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中小IT公司为什么转型
我们是基于以下这些理由认为中小IT公司转型IT服务是一条不错的发展的道路，现在我们把它整理出来供伙伴转型的参考：
1. 首先，一项业务该不该做，至少要从4个方面进行分析：1）市场在哪：是否具备客户需求基础；2）潜力多大：是否能够持续发展；3）是否在自己的能力范围：自己有没有能力去做和做好；4）风险是否可控：万一失败，是不是会给现有利益带来巨大损失，甚至灭顶的风险；（可以参考www.s361.com首页的新闻中心内容，里面引用了一些权威媒体对IT服务市场前景的分析）
2. 服务业务是一项“正现金流”的业务：要么先付款再服务，要么现款结算。没有“资金占用风险”，也没有“库存风险”；
3. “服务关系”是除“人际关系”以外最具客户粘性的关系（在中国我们只能这么说，其实在国外，品牌和服务比人际关系都更具客户粘性），如果把我们和客户之间的关系比喻成婚姻关系，那么服务就是维持我们和客户之间婚姻最关键因素―――双方共同生育且都疼爱有加的孩子，因为没有哪个客户会认为自己的服务不重要
4. 服务业务能够实现“有机增长和增长流程化”。比如：服务的延续性和客户粘性很强，且服务具有“集腋成裘”的功能（当然，需要配套相应的IT服务管理系统），可以降低追踪客户销售的成本，可以让客户有机增长，可以做更多的增值业务，具有可持续的成长特征；
5. 服务业务是一种可以“差异化、多样性、细分化”经营的业务，相对不容易落到价格战窠臼。而任何产品，无论一开始你如何做到差异化，最终都难免要走入价格战这个死胡同；
6. 在产品竞争日益同质化时，而中小IT公司自身又不太可能投入大量资金进行核心技术研发的时候，只有服务―――才是比较可以信赖和依靠的竞争“利器”和“法宝”。因此，服务不怕被“模仿”，因为服务是一个“整流程管理”，并非简单的一种产品代理和销售，光知道模式或者原理，没有良好的管理和执行力一样没有用，容易形成中小IT公司的核心竞争力。服务业务也最不容易因员工离职而流失，因为客户已经习惯了你们的服务管理、文化和感受；
7. 现在中小IT公司的服务费用支出大多来自于硬件销售收入，比如：1台DIY电脑赚200元，然后大抵（也只能大抵）拿出其中X元（到底多少钱其实他们也并不知道，你可以随便调查一家DIY公司，他们每台机器的服务成本到底是多少精确计算过没有，95％会告诉你不知道）作为后续的服务成本。这种状况不利之处在于：一是服务成本永远是一个不可控制的成本；二是只能增加硬件销售利润，这样又不利于硬件产品的价格竞争力；三是客户总是认为你所有的服务都是包括在硬件利润里面的（所以就应该是免费的），这样就造成你后续平白无故的付出更多的服务劳动和成本，如果你不服务或者服务不好，你的客户满意度就会下降；四是企业的赢利永远都是一个表面数字，看起来现在赚了200，可一年后如果细算实际可能赔钱；五是服务没有特色，无法吸引客户花钱来购买我们的服务，服务永远成为了一个“费用中心”，而不是“利润中心”，造成不敢对服务加大投入，势必造成服务人才流失和服务水平无法提升，如此恶性循环，“服务”就成了自己在商业竞争中的“最大软肋”：抛弃不行，做又亏本；
8. 中小IT公司的发展要么抓住上游厂商资源，争取最大支持；要么抓住最终客户，赢得客户规模。显然，前者的话语主动权并不在自己手里，而后者的话语主动权则在自己手里，因此优劣立判。我们可以通过产品（大多硬件）代理获得收入和增长，但很难靠他生存一辈子，客户可能会因为你和他关系好而照顾你的生意，如果你的服务更加到位，更加具有实力和竞争力，那么，客户肯定更乐意与你合作，更乐意帮助你；这也会影响到你的产品销售，什么时候，你的客户向你采购的主因不再取决于你的报价，而是你的关系和服务时，那么你就不会因为价格的恶性竞争而弄得头破血流了。
9. 很多中小IT公司都可以很好的生存，但不能很好的发展，原因在于缺少“自己决定权”的发展基因（如第8项所言），往往跟着某个厂商一荣俱荣，一损俱损，命运很难掌握在自己的手里。而且能掌握在自己手里的“客户关系”也往往因售后服务的质量低劣造成“关系流失”。我想：任何关系再好的客户也很怕你在“服务”上面让他丢面子，让他去给你擦屁股。如果出现这种状况，对你和客户之间关系是一种相当大的损害。因此，哪怕你暂时还无法靠服务赚钱，但至少你可以靠服务为你赢得更多客户，并巩固客户关系，做到让客户采购的注意力从单纯比较价格逐渐过渡到关注产品的“服务质量”，这才能把一部分的服务成本变成了服务效益。而这一切的实现就必须依靠一套完整的服务流程管理体系（我们就是希望“萤火虫”电脑服务连锁体系能为大家解决这个问题），否则，这个目标不可能会实现。
10.如果说“品质是产品品牌的重要内涵之一”（品牌内涵应该还包括文化），那么“服务则是产品价值的外延”，服务产业是处在“供应链”的末端，却是处在“价值链”的前端；（图1，请参照：http://www.s361.com/newsview_what_zx.asp?newsid=258）
11.从宏观层面上看，全球产业结构的发展趋势决定了服务业的前途，也预示着3种服务型人才（服务型技术人才、服务型业务人才、服务型管理人才）的“美好时光”即将到来（图2，请参照：http://www.s361.com/newsview_what_zx.asp?newsid=258）
12.从微观层面上看，客户基于专注自身核心业务发展的需要，将会逐渐选择专业的IT外包服务商；（图3，请参照：http://www.s361.com/newsview_what_zx.asp?newsid=258）
13.客户在选购IT产品时，“服务”都是绝不可少的一个重要选择因素；（图4，请参照：http://www.s361.com/newsview_what_zx.asp?newsid=258）
n 各种电脑配件平均维修率（国内市场）：10％以下
n 笔记本电脑平均维修率（国内市场）：10％以下
n 台式电脑平均维修率（国内市场）：5％以下
n 电脑软件的故障率（国内市场）：90％以上
15.服务业务“不是挣一锤子的暴利业务”，而是赚细水长流的“慢钱业务”。这会让很多浮躁的IT公司失去耐心（也往往是其最终失败的一个重要因素），个人和企业一样都要懂得自我升级：一个企业外部的强大来自于内部强大的延伸，一个人强大的道理也一样，内心的丰富和从容才是你外部所表现出来的淡定自如。因此，中小IT公司要学会干别人还没想到或者想到还不敢去干、不屑去干的事情，去赚取别人瞧不起，或者瞧得起却暂时不懂该怎么去赚的钱。（案例：浙江台州和温州发达的草根经济）
16.中小IT公司应该充分认清自己“不能做什么”，从而专注自己“能做什么”，并做好自己的“能做部分”。在成功道路上，并非野心越大成功概率越大，这之间并没有什么必然联系的，人家IBM卖台式电脑不赚钱，为了顺利卖掉台式机业务，都舍得把赚钱的THINKPAD笔记本电脑一起卖掉，我们的实力和IBM相比又是相差何其远。为什么就不能舍弃一些很难带给我们成长积累的业务和产品砍掉，如果按照联想柳传志的观点就是：“不长本事的钱坚决不赚”。 （或者少花点时间精力赚）。如果按照我的观点就是：我永远不相信东一榔头，西一榔头，可以刨出一个“希望的田野”！
服务是中小IT公司一个深层次的观念和态度问题，根本就不是要不要，做不做的问题，因为服务不管你企业大小，始终是摆在面前的一道必须迈过去的槛。我们只有把转型IT服务当成一个产业（而不是单单一项业务）来做，这样就可以进行上下、前后、左右来一起多维思考和发展，然后，再融入我们的创新意识，稳稳地去做，只要心态不浮躁，就一定能真正获得持久的成长和成功，而且对于中国的基层IT服务市场也会起到良好的规范和榜样作用！
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