宏基在市场上的快速增长给全球第三大PC厂商联想以咄咄逼人之势，宏基的高层扬言，2007年宏基的目标就是要超过联想列入全球PC三甲。剥开两大华人PC巨头在市场上的街斗背后，我们更多的看到了两种文化的较量……

宏基VS联想：两种文化的较量

钟洪奇

两巨头的“龟兔赛跑”

对于热切地期盼联想在全球PC市场能有一个出色表现的关注者来说，2006年并没有达到他们期望的目标。从Gartner的统计数据表上看，2006年全球PC品牌中，宏基增长最快，而联想原地踏步。

IDC的数据显示了同样的结论：2006年全年，联想市场占率约为7%，宏基约为6%。而2006的第四季度，联想公司的全球市场份额为7.3%，宏基为7.1%，两者之间仅差0.2个百分点！而且，宏基四季度的电脑销售猛增了37%，而联想只有8.5%。

因此，一些业内人士预计2007年第一季度，宏基将会超越联想，成为全球第三大PC厂商。宏基CEO王振堂声称：要“突破任何障碍”，在2007年取代联想的位置。

从所有的迹象来看，宏基突破联想似乎已经没有太大的困难，就像龟兔赛跑前没有人会认为兔子会输掉比赛一样。

在这种激昂的气氛中，宏基不断地加快了“兔子的脚步”：1月18日，宏碁在全球供应商大会上宣布将与美国百思买（The Best Buy）合作，联手出击美国笔记本市场；紧接着，有消息称，宏基将并购美国市场上的第三大PC厂商盖特威以获得对联想的优势，进而谋求全球破局。

相比起来，联想则要低调得多，除了体育营销方面有一些动作外，似乎没有什么让人血脉贲张的变化。这种平静很容易给人一种挂了免战牌的错觉。

但是，联想目前的状况很容易让人想起大约10年前的一件事。当时，神州数码还只是联想的一个销售公司。在一段时间里，联想销售公司突然陷入一个低调期，问及内部人员，回答很简单：“在练内功！”后来得知，这段时间里，联想销售公司做了很大的调整，这为后来的业务进一步发展，以致于分拆为神州数码埋下了伏笔。

今天，联想相对于竞争对手的平静再一次让人看到了“闭关”的姿态。

 

伯仲之竞：两种突破

回蓦联想和宏基在形成今天这样强烈对峙之前，可以看到两者分别经历了各自的蜕变过程：宏基的蜕变源于2001年明基的独立，从这个时候起，宏基宣布退出台湾IT企业最为擅长的代工制造领域，全力打造ACER品牌，这使宏基走出台湾IT“制造文化”走出了第一步。数年后，联想也开始了影响它今后命运的重大决策——并购IBM的PC业务。

宏基的这一转折点在今天看来是行之有效的：彻底与“制造文化”的分手使它把所有的注意力放在“ACER”这个品牌的经营上，此后，它在全球各地把更多的资源放在了渠道变革和建设方面，为宏基的进一步成长打下了基础。

与此同时，联想在走向国际化的同时也不得不面对类似的文化突破。为了突破联想品牌在海外的推广问题，联想并购IBM PC业务的计划被摆到了桌面上，并付诸实施。这一事件已经过去两年多了，但联想还需要更多的时间过渡。值得注意的是，联想并购IBM PC业务后，它实现了“稳定”的目标：尽管欧美市场的推进尚未令人满意，但对于一家从未真正涉足全球化的企业能在如此大规模的鲸吞之后稳住阵脚表明它已经成功了一半。

比较两家企业的市场分布可以看到，在PC全球市场中，亚太、北美、欧洲是每一家想领军PC产业的企业不可缺失的三个中心市场。联想的核心在亚太地区，宏基的核心在欧洲，两者的共同弱点在于北美市场。

因此，联想的关键突破点在欧美地区，宏基则需要加强北美和中国市场。这也许正是宏基试图通过并购美国PC厂商来达到在北美扩张业务的原因。

而对于联想来说，应该说，对IBM PC的收购还没有完全表现出其影响。由于联想擅长的消费市场与IBM PC早在1999年就放弃消费市场，主攻商用市场存在着一定的矛盾，因此，模式和文化的磨合需要更长的时间来完成和消化。

 

竞争之源：文化较量

世界企业巨头之间的竞争从其根源而言往往是不同文化的较量。美国文化的胜利伴随着美国企业在全球各地的攻城掠地，宏基和联想之间的竞争最终也将归之于文化的较量，而且，这是两种近似文化的较量！

对于联想和宏基的竞争而言，双方需要竞争的决不只是某一季度或哪一年谁的销售量超过了谁，更为重要是各自的品牌在全球PC产业中的地位和影响力。一种最有可能的结果是两者在相互的较量中交替提升，并直接影响到惠普和戴尔的霸主地位。

就联想和宏基的竞争而言，两者分别代表了中国的大市场文化和小市场文化。大市场文化的特点在于大一统的市场观，这种市场观下，企业更趋于从研发到营销的完整性，并采取更加适应大区域营销的方式实施市场推动。与之相对应的小市场文化则注重其在产业链中的定位和其在这个环节中精细化操作。

从整个经济结构来看，台湾IT企业在制造领域的成功正是小市场文化的突出表现——它们在制造环节的精确定位和精细操作造就了制造的成功。宏基正是这样一种文化中成长起来的企业，它们的精确控制力在小市场环境下非常成功，这也注定了宏基在欧洲市场的成功——欧洲正是这样的“小市场”环境。

但是，小市场文化下的企业在大市场环境下面临着严重的挑战：比较台湾、欧洲和美国IT企业在中国大陆的成就可以清楚地看到：欧洲和台湾品牌中成功者寥寥可数，而不少美国企业则很好地适应了中国市场。也就是说，当企业面对不同地域、版图特征的市场时，其市场手段和营销观念是需要变化的，而大企业往往很难适应这种变化，带来的结果是它在与其文化特点相似的市场上发展得会更好一些。

联想作为中国大陆的IT企业典型，其行事风格体现了强烈的大市场文化，它对IBM PC收购后对美国管理者及其文化的兼收并蓄充分地反映了这种思维方式。而这种接受与吸收正是联想走向国际化的源动力。基于此，从长远来看，联想在美国市场会比宏基更为成功。

当然，作为台湾企业中的杰出代表，宏基在突破小市场观方式也做出了不懈的努力，它从代工制造中跳出来的真正含义正是对小市场观的一种否定。但它在中国和美国两个最重要的“大市场”中没有很好地突破意味着宏基尚未真正建立与这样的市场相适应的大市场思维。

如果联想能在亚太和北美建立起两个核心市场，而宏基只能固守欧洲市场，那么，无论宏基在欧洲市场如何成功，其结果都是不言而喻的。

 

后记

对国际化的大型企业而言，它们的竞争常常不在一城一池的得失，而在于对整个战略战术产生根本影响的文化和思维方式的竞赛。这种思维方式往往会成为企业扩张最根本的动力，就像人们常常只看到过去二十多年来，中国制造的模仿能力创造了超乎寻常的发展速度，却没有充分注意到中国柔性文化背后的包容性带来了它对西方思想的接受和吸收能力，进而表现为一种特殊的生产力。因此，从短线的市场分析来看，基于短期市场数据的技术性分析是值得信任的，但对于长远发展来看，这种技术分析并不可靠。由此，我们相信：在一个时期内，宏基与联想的竞争中，宏基占据上风，或双方展开拉锯战都是完全可能的，而从长期来看，联想在竞争中将具有更强的优势。