像VC一樣思考之1：從“特殊服務”到“全套服務”

——由分众收购谈商业模式构建和演进路径

文/戎一人(http://3c3d.cn)

看到这个标题，估计有的人可能会觉得很黄很风月，“淫者见淫”而已。其实这一篇是关于商业模式的。

半夜睡不着，莫名奇妙地开始思考起分众的商业模式，于是就干脆写出来，权做“像VC一样思考”角色扮演系列的第一篇。

分众的胜利是“同心圆覆盖+平台化运营”模式的胜利

分众在2007年末刚刚收购了玺诚，把自己的业务覆盖范围又延伸了一段。

江南春造了一个有延展性的大梦，吸引到了风险投资，造就了传奇般的分众模式。

分众模式归结起来，其实是以有盈利模式的核心业务——广告特别是户外广告为圆心，不断延长自己的业务半径，实现扩张式覆盖的模式。在这个模式中，运营模式、扩张模式和盈利模式几乎同样重要：一个企业找到自己的盈利模式后，想要倍增扩张，必须有清晰的复制路径和实现方式；同时必须确保运营能力能够适应自己的不断扩张，因此也需要一开始就建立一种可延展的运营管理模式。PPG之所以最近会出一些供货质量和客服等方面的负面，或许跟其运营模式与扩张模式不相匹配相关，以致其资源整合能力和企业文化一度发生或大或小的断裂——作“产品”的，难免比做“服务”的更容易面临这种瓶颈。

分众的起家源于“通过特定渠道在特定地域向特定人群提供特定产品/服务”：通过电梯液晶屏向上海若干高端商业楼宇的白领金领人群播放广告。此时，特定渠道、地域、目标人群、特定服务，成为一条半径在线的四个点。

此后，通过放松四个点上除特定服务之外的其它三点的约束，不断延展自己的业务半径，扩大覆盖面积：

先是将“特定地域”这个条件放松，把自己“过电梯液晶屏向高端商业楼宇的白领金领人群播放广告”这个模式覆盖满全上海，然后走出上海，覆盖到各大主要城市——每增加一个城市，半径就增大一段；

然后将“特定人群”这个条件放松，不再仅限于“写字楼里的金领白领”人群，而向家庭主妇、小区住户……等更广泛的领域；

在拓宽受众群体的过程中，不可避免地需要拓宽“特定渠道”，于是不仅是电梯，不只是写字楼和公寓，也不只是液晶屏，卖场、机场、飞机、巴士、的士、火车、高尔夫球场、酒店、餐厅、医院、药店、手机、计算机屏幕、游戏小区、厕所……等等一切容许他放置液晶屏、镜框、滚动箱、网络文字链或图片或flash、……的地方，都可以成为其现实或想象中的广告发布渠道。

于是，一个带有近乎无限想象空间的“生活圈媒体”的轮廓就诞生了。分众之所以喜欢融资收购对手，就是为了保证自己能够用扩大了的半径，画出近于完美的一圈圈同心圆。

分众这种“同心圆覆盖+平台化运营”模式，江南春这种“怀千里而积跬步”的企业家，能深受投资人青睐，情理之中。

四个同心圆假说

有一样事情我很奇怪，按照经济学研究的思维方式，理论上，放松四个约束条件的任何三项而固定另外一个，都可以画出四组同样完美、同样有价值的同心圆。

但是反观现实世界中的商业模式，很少有画其它圆的，更鲜见画其它园而成功的。个中原因让我很想探究。

实际上，四个条件中，比较易于作为思维起点和圆心的、容易控制且现实中已有映射物的，便是“特定服务”和“特定人群”，地域和渠道更适合于充任延长半径的角色。

但是如果以特定人群为圆心，提供包办型的整合服务（比如成立一家公司，专做大学/研究生院毕业生生意，或者专做年收入20万-50万男性的生意，或者专做10亿美金以上资产富豪的生意……甚至更加细分的人群，为“精准”的目标人群，提供其在这个阶段所会需要的“全套服务”），是否可行呢？起点同样是向特定人群提供特定服务，但逐步放松其它条件，在特定人群这一个切片上提供所有其所需的服务（这个人群不需要的则完全过滤，在客户眼前彻底消失）。

这听上去似乎和多元化的控股集团有点像，但本质上不同，因为多元化，即使如日韩那样的巨无霸企业集团（韩国人说：在大韩民国，三样东西无法避免：死亡、纳税和三星。），也多是“面向全部人全部、全部地区通过全部渠道提供全部产品和服务”，那是一个全能的球体，并不符合“特定人群”这个切割条件，那种模式隐患较多，也在日韩那样的特定市场条件下才易生成，在趋向自由经济的中国，对“创业者”未必适用。而且，“控股集团”，看上去是个结果而不是战略规划的起点。

中国也有多元化的企业，但有的同样不符合“特定人群”这个条件，有的则不符合“全部服务”这个条件：比如新东方，从面向出国人群提供考试培训开始，提供了越来越多的关联服务——签证咨询、择校咨询、代拟推荐信等等，但这不是“全套服务” 。“泛多元化”如前者，失去了圆心，在混沌的商业世界中捕捉布朗运动式的需求，点画散乱的点，对“控制”的要求是很高的；而“专业多元化”如后者，本质上是稍微放松了特定服务这个条件，延展性有限。

所以说，这个假想中的模式在现实中似乎比较难找。我很期待有人能够证实或者证伪它。这种模式，需要更加细化的产品与服务提供商，或者企业业务出现细化的切片化结构，提供能够供这种模式中介“调用”整合的“插件”。现在出现了不少标准化、连锁化和细分受众定位的企业，或许在不久的将来，沿着这个趋势继续走，我所说的假想模式或能有机会被证实或证伪。

话说回来，是什么阻碍了这种看上去同样美的同心圆被画出来呢？在现实中很少有人做这样的生意，应当也是有其合理性的，未必是别人想不到。是不是因为致力于提供全套服务的过程中，每一步延伸都来自于新需求的满足而非业务渠道的延展，导致每画一条与分众模式同样长的半径，所付出的代价更高？是不是因为这种专一而全能的中介不能提供替代各类垂直中介的价值？是不是因为这种模式对小姨费用降低贡献有限？是否因为涉及太多专业门坎/用资本能否消除跨专业运营的门坎？……