（接上一篇：走近内地娱乐产业集团的资本运作(华谊兄弟、橙天篇)

“传媒加娱乐”的模式最终还是让光线华友不欢而散

    07年11月16日，华友世纪和光线传媒有限公司宣布进行股权合并，合并后双方将组建为一家新的公司——光线华友传媒娱乐集团。合并后商业模式是“传媒加娱乐”，但是，双方自合并后仍然没有想清楚具体的盈利模式，也没有按预计日程开始整合，仍是各自为政。并且仅一个宽泛的、模糊的“传媒加娱乐”概念并不被投资人看好，股票价格从合并时3.9美金的下挫到3.3美金。双方的主营方向并不互补，双方团队也遇到了企业文化以及管理风格、流程操作方面的诸多分歧和冲突。终于仅仅三个多月时间，于2008年3月6日，华友世纪发布2007年第四季度财报时宣布已同光线传媒终止合并。

    华友世纪成立于1999年，前身是UT斯达康的增值业务部门。UT上市后把不盈利的增值业务作为不良资产从上市公司剥离出来，成立华友斯达康。不久王秦岱和伙伴通过MBI管理层收购进入，改名为华友世纪。王秦岱曾成功带领亚信科技登陆NASDAQ，有五年两次NASDAQ上市的经验。2005年2月4日在美国纳斯达克成功上市。2005年10月华友集团正式实施数字娱乐战略转型。在新媒体概念上，华友相对光线走在了前面。但是由于SP一直收到政策打压，所以华友也一早就开始向内容转型。但是华友一直没有找对转型方向，数次并购转型未能本质提升盈利能力。

    光线传媒的前身是北京光线电视策划研究中心， 由王长田一手创办。自1999年《中国娱乐报道》（现《娱乐现场》）节目开播以来，光线就一直是中国民营传媒领域的先锋和领袖。 光线传媒每年举办80多场娱乐活动，包括中国音乐风云榜、中国电视剧风云榜、中国电影风云榜、中国风尚大典等四大品牌颁奖典礼，其拳头产品《中国娱乐报道》、《娱乐现场》、《音乐风云榜》等节目影响广泛。后来光线还进军电影和电视剧领域。在新媒体概念上拥有E视网和个人娱乐社交门户E网。光线原来一直走的是华纳的模式，靠量多取胜。但是一直得不到资本的认可，多次融资都收到挫折。所以最后选择与华友世纪并购以达到上市目的。

传媒加娱乐只产生增量，并没有发生质变

    光线和华友合并后商业模式是“传媒加娱乐”，但是两家合并，只是产生增量，并没有发生质变，也没有改变自身在产业链的弱势位置。

    首先是华友没有掌握娱乐产业的核心是“人与人”之间的互动；而光线一直没有掌握，娱乐产业的本质是垄断。在渠道被运营商和电视台垄断的请扩下，娱乐公司只有垄断内容，才能与垄断的渠道抗衡。

    “ 内容为王”分两种模式：一种是产品为王，一种是以人为本。这里的产品，一是指华友的歌曲，也指光线的电视节目或电视剧产品。娱乐业的最高境界是“人”！垄断歌曲不如垄断明星，垄断以歌曲为主的唱片公司不如垄断以人为主的唱片公司，垄断以人为主的公司不如垄断拥有培养新人的制度化的公司。

    所以两家公司需要再次各寻出路，寻求自己的突破了。

    华友原来走的是靠收购能推出走红歌曲的公司，来垄断歌曲内容的模式。但是华友收购的这些公司其实还没有掌握歌曲走红基因，具有很大的偶然性。

    对于华友来说，转型内容并没有错，但是版权收入并不是未来互联网和新媒体的方向，免费才是大势所趋。以后互联网的方向会分支成两种模式，一种是固守正版下载模式，一种是趋向免费或由广告商买单。另外，随着中移动等运营商纷纷调整战略，彩铃业务已经由推广单曲变成主推多个歌曲在一起的铃音盒业务，单曲的比重在彩铃业务中大大降低。所以，华友的主业及早从版权向人转移，才是顺势而为。放着占音乐公司80%收入的经纪业务（市场竞争不充分）不去做，而去挤只占20%的歌曲业务(市场竞争已经很激烈)并不是明智之举。

     华友世纪可以参考日本杰尼斯事务所的模式，或与杰尼斯事务所合资，引进杰尼斯模式，在中国建立经纪公司。目前经纪公司的整合也是一大趋势。尽管国内有比较大的经纪公司。但是目前国内的这个知名经纪公司大而不强，并且运作水平也还处于初级阶段。光线华友还是比较容易超越并改写竞争格局的。华友世纪同样应该及早布局经纪，将公司演变为以经纪和版权内容两大核心的新媒体公司，才有可能从容应对群雄并立的娱乐产业市场。

    对于光线传媒，一定要打造一个核心基础产品，并加以垄断，然后再在这个基础产品上衍生其他业务。其可参考的经典模式就是迪斯尼的利润乘数模式。

    迪斯尼王国包括电影、电视节目、音乐剧、巡回演出、主题公园、录像、零售店以及版权转让等多个方面，这些都是以米老鼠机器及其伙伴为主题的形象，连成一体的基石。

    所以，时代华纳模式可能并不适合光线传媒，而是迪斯尼模式更适合。光线华友需要一支米老鼠，而不是一团松散的业务。必须打造类似米老鼠这样的核心产品，然后通过这一个核心产品把电视、电影、音乐、活动、新媒体等业务串联成坚实的光线华友王国。

    在节目制作业务上，只有与人产生感情的节目，才具有很强的核心竞争力，才更容易产生衍生产品，实现利润乘数模式。在国外，电视广告只是收入的一部分，一多半以上是来自于衍生产品。例如美国偶像，再例如迪斯尼。美国偶像、超女、好男儿等节目成功的原因都是消费者与“人”的联系。光线传媒应该多开发像“超女”和蓝猫这样能产生衍生产品的以人为本的节目，打造一个类似米老鼠或“美国偶像”一样的基础品牌，然后靠这个拳头产品来带动周边衍生产品，并和光线传媒其他业务和渠道形成体系。

海蝶公司获得投资的方式更像IT公司融资

海蝶公司官方网站：http://www.ob-i.com/

      海蝶音乐成立于1986年，跨越中国内地、香港、台湾、新加坡、马来西亚五大华人地区，旗下艺人有阿杜 、林俊杰 、金莎 、林宇中 等，同时，海蝶还聚拢着包括张信哲 、袁惟仁 等一批知名音乐人。海蝶旗下拥有海蝶音乐、海蝶影视、海蝶营销、海蝶科技、海蝶资产等娱乐公司。

    海蝶的模式是打造华语音乐最大的娱乐平台，倡导“娱乐整合营销”理念，采取涵盖音乐制作、地面发行、无线发行、企划宣传、艺人经纪、版权经营和互联网发行七个层面的全新营销模式。

    海蝶本来是一个传统的音乐公司，但是2005年数字音乐市场最热的时候，发生了变化。当时国内的太合麦田、A8音乐、京文唱片、滚石移动等都融到了千万美元以上的资金来发展数字音乐战略。3月1日，IDG向海蝶注资1000万美金，随后，海蝶的新媒体业务部门正式作为一个独立事业部开始运营。 2007年4月，三大国际投资基金再次重金追捧海蝶，推动海蝶向集团化产业迈进。

    随着运营商建立中央音乐平台，直接与唱片公司合作，对海蝶这样的唱片公司是利好消息，让它成为风险投资商们的宠儿。海蝶目前已经与中移动建立了在无线增值市场推广和策略方面的全面优先伙伴关系。 除本身的积累外，海蝶旗下的大石音乐版权公司还代理了华语地区大量词曲版权。在无线业务上，海蝶采取“左右手战略”，“左手”战略是指海蝶目前与300家SP的合作，其中包括单支音乐由SP独家买断的形式；“右手”战略即与运营商的合作，过去，与SP合作产生的收入占据了海蝶在无线音乐收入中的80%，但现正以每年20%的速度下降。为了提高收入，公司会对传统音乐制作方法进行修正，以适合彩铃使用。除无线音乐下载外，海蝶还将目光投向了线上的音乐下载业务。今年第三季度，海蝶音乐社区启动，目前主要是吸引更多用户，而互联网音乐下载产生利润的时间。

    由于海蝶音乐之前的发展模式和华友世纪的老路差不多。版权收入并不是未来互联网和新媒体的方向，免费才是大势所趋。以后互联网的方向会分支成两种模式，一种是固守正版下载模式，一种是趋向免费或由广告商买断。另外，随着中移动等运营商纷纷调整战略，彩铃业务已经由推广单曲变成主推多个歌曲在一起的铃音盒业务，单曲的比重在彩铃业务中大大降低。 所以，海蝶利用平台资源的本身优势，先后成立或重新组建了海蝶音乐、海蝶影视、海蝶营销、海蝶科技、海蝶资产等娱乐公司，为其盈利模式讲了一个很好的故事，使用IT公司融资方式，再次得到了三大国际投资基金的再次追捧，让海蝶抢占了内地娱乐大集团的一席之地。

最近推出的海蝶红音乐餐厅以及海蝶森林值得关注。为音乐结合传统产业，以及选拔新人试探了模式。

    海蝶红音乐餐厅

    是北京第一家真正将时尚餐饮与音乐表演融合、并且通过餐厅的表演向公司推荐优秀艺人为一体的新锐餐厅。海蝶红音乐餐厅借鉴马来西亚海螺餐厅的经典范例，海螺餐厅的由来是源于《海螺新韵奖》 , 在1992年及1994年分别举办的《海螺新韵奖》, 让许多学生有机会发表他们的创作. 由于反响强烈, 也成了当地乐坛的一大盛事 ,培育出不少当地著名创作歌手如: 梁静茹 、戴佩妮 、黄品冠、阿牛 等创作歌手；短短数年时间，今时的海螺音乐餐厅已经于东南亚地带开拓了17家主题餐厅，是当地最大的连锁餐厅之一，并积极的不断向外扩展，每家餐厅都深受当地人的青睐与喜爱；海蝶红音乐餐厅同样会以音乐作为主题、全新打造餐、乐互品的理念，把餐厅作为招募新人、评选音乐的另一独特平台。

SK电讯入股太合麦田引人关注

领军人物：宋柯

    3月5日，韩国SK电讯（SKTelecom）与太合麦田在京召开新闻发布会， SK电讯战收购太合麦田42.2％的股份。本次收购金额在1000万美金以上。

    1996年，宋柯创建麦田音乐制作公司， 2000年，麦田音乐与华纳唱片合作成立华纳•麦田，开内地独立音乐公司与国际五大唱片公司合作的先河。2004年，房地产出身的太合传媒以2000万元人民币投资宋柯的麦田音乐；随后，收购内地著名独立厂牌“红星生产社”的品牌与版权，并代理刀郎作品的新技术版权，迅速占据内地音乐版权资源与数字音乐的制高点。2006年，太合麦田获得软银亚洲900万美元的投资，软银占30%的股份；接受软银融资后，在线音乐成为太合麦田的主推模式。他们联手搜狐、Tom、腾讯、百度成立“数字音乐发行联盟”，太乐网的 “太乐鱼数字音乐店”迅速推出单曲李宇春《冬天快乐》，并创下销售奇迹。但是好景不长，由于运营商政策的调整，让数字音乐产业蒙上一层阴影，音乐产业在2007年落入最低谷。宋柯先生是国内数字音乐的领军人物，但是太合麦田也难逃大环境低迷的影响。由于运营商大量的资源都向港台艺人倾斜，本土唱片公司的生存和发展空间受到了挤压。

    这次SK电讯以约1000多万美金收购其42.5%的股份。可以看出，这两年来太合麦田未能在资本市场增值，也说明国内数字音乐产业的低迷。SK这个时候低价买进，是一个好时机。和软银不同的是，软银是财务投资人，不参与日常管理；SK电讯是战略投资，不仅参与管理，还有业务合作和整合。

    盛传SK旗下的MELON将在三个月内进入中国，这很可能让太合麦田将重新启动已经停滞了的“太乐鱼”数字音乐发行业务。

    太合麦田曾收购了不少优质版权，但是，不幸的是，中国音乐产业变化很快，已经从产品（歌曲）迅速过渡到品牌（明星），也就是说，版权在贬值，而偶像艺人的天下将迅速来临，艺人经纪将越来越成为唱片公司的主要收入。韩国艺人进入中国更容易，并且韩国公司在偶像的专业化运作上面也高于国内公司；而国内艺人进入韩国可能性不大，并且版权价值在降低，也不会有太大的贡献。所以，和华友、光线等公司一样，太合麦田也面临再次转型问题。

    宋柯早已经意识到这个问题，所以他表示，在未来太合麦田会变成基于音乐的新型娱乐公司，涵盖互联网和手机平台。未来主要精力会做数字音乐平台、收购相关公司（培训学校，演出公司）、做演出、做好唱片、培训艺人（与JYPE合作艺人培训）、涉足影视、艺人经营（偶像团体和签大牌）等一列动作。