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高新技术公司购并中可能遇到的管理问题
(这条文章已经被阅读了次) 时间：2002年06月25日 17:30 来源：付亮 原创-IT
高新技术公司购并中可能遇到的管理问题
——从利玛公司“暴动”事件中得到的反思
我国管理信息化的元老——利玛公司的“暴动”事件不仅在6月19日的《计算机世界》报上占据了6个版的篇幅，而且，还登到了计算机世界的封面。不容置疑，造成“暴动”的根本原因是资本方和原管理方的矛盾。不过，从介绍中我们可以看到，作为一个有二十年研究开发企业信息化、企业管理软件经历的软件公司，利玛的管理水平不论从哪个方面来说，都存在一定的差距。新的资本方开始管理后，虽然解决了一些原来存在的问题，但同时也带来了更大的问题，原来的公司核心竞争力，包括产品、员工、客户资源大量流失，这无疑将对公司发展造成非常大的影响。
我的MBA毕业论文就是针对高新技术公司知识员工有效管理这个领域的，为完成这篇论文，我收集了大量的资料，并结合了我在多个公司工作和咨询的经验，得出了一些自己的经验。在这里，我主要是通过对利玛管理层变动前后管理中存在的问题进行粗浅的分析，以便其他公司借鉴，从而推动我国以软件公司为代表的高新技术公司管理水平的提高。
首先，分析一下变动以前存在的问题，这些问题，光明公司派驻的总经理张爱清已有一些分析，但我认为，由于其所处的位置，张很难有一个非常公正的看法。这里我仅基于《计算机世界》报中《利玛：创业者“暴动”》中提供了资料做一个简单的分析。利玛公司原来的管理中存在的问题主要有：
一、 并没有走上真正的市场化，换句话说，利玛并没有真正作为一个独立的公司在运作。公司中还保留着许多事业单位的运作特点。
二、 高层管理中存在明显的管理弱项。从表面上看总经理、营销总监、技术总监、人力资源经理、研发部经理、财务经理等职务很健全，但很显然，在公司发展规划、员工培养、考核和激励方面都还有一定的差距。
三、 公司的基本管理混乱，没有执行或者根本没有完善的管理制度。
四、 原总经理没有尽到责任，台湾人，两个月才来一次。
其次，分析一下管理权变更操作中存在的问题，正因为这些问题的存在，所以才造成了大量员工的流失和核心竞争力的减弱。
一、 把知识员工当作普通员工对待。知识员工想管就管，是根本不可行的。
二、 简单地认为300%的薪水就能留住知识员工。知识员工对待遇有更多的要求，而且一个具备一定能力的知识员工是不会发愁找不到新的工作岗位的。
三、 过渡期间管理权变更时机和方式存在问题。投资方先是完全放权，然后又突然缩紧，这无疑是造成矛盾和集体出走的主要原因。
四、 投资方代表远离员工。在秘密会议后一个月投资方才知道，而且信息的传递也明显存在障碍，投资方代表应该早有觉察，但还是未能与公司员工走到一块，了解他们的动态，解决他们的问题。
五、 投资方未能尽早控制公司的核心竞争力的关键部分。在出现管理矛盾后，投资方不是积极争取对核心员工，尤其是掌握研发资料、客户的员工，反倒对这些员工进行严格管理，并增加他们的工作强度，造成他们对公司的背叛。
六、 投资方不应该用外行管理内行。造成沟通瓶颈的最主要原因是投资方用外行管理内行，新的总经理上任后半年才与客户见面，可见公司整个管理层不相信他的能力。
七、 在组织结构变革中没有调动员工的积极性。员工只是以被动的管理者的身份存在，这造成了他们对公司新的管理措施的抵触。
八、 未能考虑到公司文化冲突的解决。搞家具的管不了软件公司，好象是一个所有旧员工都认可的方法，新的管理层未能合理做到对旧管理体制优势的吸收宣传，而只是强力推行新的管理内容。
随着我国经济的发展，高新技术公司之间的兼并、购并会越来越多，如何顺利渡过合并初期的融合期，实现“1+1＞2”，从而并购成功，是一个非常复杂的过程。本文通过对利玛事件的简单分析，希望能对其他类似事件的处理有一些启发。
（首发DONEWS）
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