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ERP：扎手的玫瑰
(这条文章已经被阅读了次) 时间：2002年07月16日 16:04 来源：王宏亮 原创-IT
1998年，北新集团建材股份有限公司意识到，再不扭转企业混乱的管理状况，它头顶着的那块“中国建材行业第一品牌”就可能要保不住了。
这家荣列于全国500家最佳经济效益企业的企业，清楚地看到自己的管理还处在相当粗放的状态中。于是，以董事长宋志平为代表的管理层痛下决心，要改变北新建材的管理状况。他们准备采用的解决办法是，引进ERP管理系统。
在高层的推动下，北新建材开始着手引进ERP。
1999年初，在考察了多个国内外ERP产品和系统集成商后，它最后选择了瑞典Intentia 公司的MOVEX ERP系统，由当时的联想集成系统公司提供实施服务。
当时的状况是，绝大多数的员工都未曾接触过计算机。而所谓ERP管理系统，是一套以信息化方式对企业的整个产供销、人财物流程进行管理的系统，其推进的难度可想而知。
两年之后，2001年4月份，北新建材成功地实施了ERP工程。
ERP：扎手的玫瑰
对于今天的中国企业来说，ERP已经不再是一个陌生的话题。几乎所有有志于把事业做大做强的老板都知道，ERP会把企业的管理水准带上一个更高的台阶。但是，它们似乎又都在是否要引进ERP系统这一问题上犹豫不决，因为成功引进ERP系统的企业实在太少——即便强大得像联想这样的企业，仍然花了两年的时间，并且还经历了一次历时七个月的反复。
对于国内的企业们来说， ERP系统就像一朵带刺的玫瑰，虽然美丽，却容易扎伤采花者的手。
然而，在1999年初，北新建材的管理者还是达成一致，决心要摘到这朵“扎手”的玫瑰――可以说，这也最终保证了北新建材在ERP项目上的成功。当时的北新建材，对ERP持怀疑态度的人不算少。但是，领导层坚称，ERP项目一定要上。这种坚持后来被证明是富有远见的。
神州数码管理系统有限公司市场总监张振清在接受记者采访时表示，实施ERP的案例确实有成功和失败的，但是早在1998年，当市场和客户都还处于不成熟阶段时，ERP的成功更多地应该归功于用户对ERP的认知程度和上线的决心和力度。“2000年，神州数码自身ERP的成功上线，更表明了ERP上线的曲折和势在必行。”
反观那些失意于ERP的企业，往往是把上马ERP的重担，都压在信息部门的主管肩上。这是一种很可以理解的做事方式，毕竟“一把手”还有很多的事情要做。可是，当一个企业要上马一个涉及到企业方方面面管理的系统的时候，如果负责该工程的主管人士得不到各个部门的支持，这个项目的前途当然可想而知。
北新建材的副总经理邓玉庭是公司ERP工程的高层负责人。他曾留学英国，对于ERP应用有着相当深刻的认识。他坦言，如果没有管理层的坚定支持，他断难以将这一工程坚持下去。
然而，如果始终只有几个人坚持要上ERP，ERP工程绝不可能在整个企业成功推进。在北新建材的ERP项目中，涉及了生产不同类型产品的5个生产部门，同时包括相关的销售部门、采购部门等等，最终使用者达上百人。邓总起先并不认为员工们的理解会是一个问题。可是，在初期几个月的实施过后，他吃惊地发现，各个业务部门在ERP系统上的实施效果不尽相同。原来，不仅各部门管理层对于ERP系统的重视程度和推动力度差别甚大，而且各业务部门人员的主动参与程度也参差不齐。凡是积极配合ERP实施的部门，ERP的试运行相对地就会更顺利些，如石膏分厂在试运行中，没有出现一例错单或是未完成的订单。
玫瑰有刺，就把它拔掉
其实说到底，ERP是一套用于企业全面管理的计算机系统。每一家要使用它的企业都有各自不同的情况，这是与不同企业的管理思想和管理风格紧密结合的。这就要求提供ERP实施服务的顾问“因材施教”，与客户方密切沟通，共同协商如何更好地把ERP应用好。不难理解，这个协商解决的过程，就是各种各样的问题和答案层出不穷的过程。而实际上，不单单ERP系统如此，凡是大型的应用软件工程，都有类似的特点。
北新建材的ERP工程同样也遇到了问题。当实施顾问与北新建材开会讨论，为了解决少数枝节问题，有可能使得系统上线不得不推延时，管理层果断决定：能做的先做，上了线再说。不能等到百分百完美再上线——那可能意味着永远摘不到玫瑰。
实施ERP工程中会出现很多问题。其中有些问题并不难解决，而有些问题则略显古怪，要解决它们，往往需要一定的时间。譬如说，试运行时出现数据不够准确，业务流程需要进一步修改等等。当出现这类问题的时候，就必须一点一滴地查找可能出现问题的地方。这时，对于合作双方来说，最需要的就是信任和耐心。事实上，任何合作如果没有信任和耐心作为基础，都很难成功。
在耐心地解决需要解决的问题之后，北新建材成功地实施了ERP工程。ERP系统也“投桃报李”，为它带来了可观的效益：它成功地实现了授信管理，货款回笼取得明显成效，2000年的应收帐款比1999年下降了1000万；项目推进的同时规范了公司内40多个业务流程，大大提高了业务运行效率，并杜绝了公司长期存在的不规范操作，消除了帐务上的长期红字；有效建立起“实时数据超市”，为科学决策提供了及时、翔实的数据。
可以说，对于目前成功的国内企业，ERP工程常常是“一把手工程”。没有“一把手”对于ERP的坚定信念，ERP工程往往功败垂成。ERP工程也常常是“希望工程”。在层出不穷的问题面前，如果认定了ERP能够为企业更健康地发展带来希望，那就应该直面那些问题，而不要把它们当作放弃ERP的藉口。也唯有如此，玫瑰才能被你带回家。如果做不到坚定与果断，不能上下一致，持续地努力和改善，任何项目都有可能面临风险。成功的项目，情况总是类似的。
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