深度报道：方正新政

赵国习/文 

　　方正不变不行，这早已不是新鲜话题。4年前开始的那场公司上下寄望深厚的大变革，就曾试图改变什么，但结果却是去也匆匆。

　　而新一轮改革已在人们不经意间不动声色地开始了。

 
　　2002年8月，香港上市公司方正数码总裁李汉生向董事会递交辞呈。8月份的最后一个星期六，李汉生送别会在方正大厦举行。一场早已困顿的变革随着主角的离去正式宣告曲终人散。

　　谁还能改变方正？

　　在外界看来，方正属于那种复杂到一言难尽的公司。其独特的生存哲学，考验着那些想要在这里做出些什么的人。

　　魏新的名字出现在方正集团的领导层中，是在1999年。时任北京大学校办产业管理委员会副主任的魏新，受命协助当时的集团董事长闵维方处理方正人事风波而来到这家公司。从执行董事到副董事长，再到现在的集团董事长，魏新成了又一个“想要在方正做出些什么”的人。

　　带有明显魏氏风格的这轮变革，结果会如何？

　　重病不下猛药

　　“不要希望一天就能解决方正的管理问题！这是一个过程，需要时间。”2002年9月1日，在方正控股的年中工作会议上，魏新这样说。也是在那次会议上，魏新要求对下属企业不要提出太高的要求。

　　2000年，魏新出任方正集团副董事长。在此后的一年多时间中，他没有出台任何举措，而方正旗下的旗舰企业方正电子的经营亏损一直存在。很多人自然开始怀疑他的能力。知情者说：“魏新一直在观察。”

　　和他的循序渐进理论相类似，魏新是逐渐走到方正集团有掌控权的最核心人物位置上来的。这个过程使得他有机会在内部仔细审视这个公司，而不至于一出现就被搁在最显眼的位置上烘烤、就非得做出什么有标志性意义的决断。

　　无论魏新的策略能否奏效，他作为一个新进入者摆出的姿态和做事的方式，显示了他通达世事的一面。因为大家都清楚，方正集团这家中国最大的校企，其历史也长，其企业文化更有“个性”。在这种混沌的环境中行事，渐进比激进要现实。

　　方正的问题似乎尽人皆知，谁都能评论几句。最根本的一点，困扰方正多年的管理问题是资源优势带来的副产品。方正作为一个企业，起源于激光照排系统，原先是王选教授领导的一个863项目。这个项目的产业化催生了北大方正，由于项目所拥有的技术带来了革命性变化，方正获得了巨大的市场空间，一度“爆炸性”增长。高速增长掩盖了管理粗放。1997年，激光照排市场的发展开始稳定下来，方正的增长够到了天花板。管理的疏松和错误的多元化战略把方正拖进了亏损的泥潭：1998年方正香港上市公司方正控股的年报显示亏损为1.68亿港元。北大被惊动了。

　　之后由李汉生主导的方正电子的变革虽然短暂且成果没有得到巩固，毕竟在方正内部普及了一次管理革命，让人们认识到规范化的管理是需要付出代价的。同时由于4年来持续亏损的方正电子拖累了方正控股的业绩，北大方正集团再次意识到“变则存，否则就没有出路”。

　　目睹了上一次变革过程的魏新从2001年开始动手。这一轮变革没有在一开始就明示天下，而是在不知不觉中展开，没有营造大刀阔斧的气势。其操作多少带些折衷味道，因此显得不那么惊涛骇浪。魏新明白，既有文化和既得利益不可小觑。很多方正的老员工在为方正做出贡献的同时，希望方正是一个“乌托邦”的理想个体，给他们提供更大的空间和更多的自由。空间和自由所对应的员工奉献精神在方正发展的早期确实起到了非常重要的作用。但宽松的空间和过大的自由很容易将个人利益和公司利益混淆在一起，个人或小团体利益逐渐就凌驾在公司利益之上，“有空子不钻是傻瓜”。长期形成的这种文化氛围，一旦被套进不讲人情的管理制度当中，自然会产生强大的阻力，各种有形无形的阻挠轻易就能使变革夭折。

　　渐进开始往往比激进出发遭遇的反弹要小得多，这或许是魏新的明智之处。说来容易的道理，魏新如何把握分寸？

　　动不了的先不动

　　在魏新的主导下，从人事安排到结构重构的变革悄悄展开了。

　　2001年10月，刚刚上任不久的上海方正延中科技股份有限公司董事长兼总裁魏新向上市公司方正科技猛砍三刀，进行了大规模的机构重组。

　　方正科技原有的格局是：上市公司方正科技控股方正电脑公司，方正电脑公司是整个方正科技集团的业务核心，涵盖了从采购、生产到销售等几乎所有的部门，而上市公司成了一个单纯的控股公司。由于业务繁多、部门复杂，电脑业务在管理上的漏洞也就可想而知。当时负责渠道的分公司在账目、库存和回款上都有很多漏洞。

　　收权是当务之急。2001年，方正科技把原来方正电脑公司大而全的业务格局打乱，并以原有的方正科技电脑公司、东莞方正科技电脑有限公司和方正科技软件公司为基础，重组为方正科技电脑公司、方正科技信息产品有限公司、方正科技软件公司三大产品公司，以及研发、采购、制造、销售服务四大业务链平台，并建立了信息、行政、财务等运营平台。

　　魏新称：“这种直接管理的构架，基本实现了总公司对各分公司的有效控制，过去一度出现的管理漏洞基本可以得到解决。”

　　方正科技能够几刀下去就有收效，源于其体质——业务本身就相对健康。而方正电子的问题最让人头痛。2001年，方正控股公布的3.56亿港元亏损中，负责媒体业务的方正电子和经营电子产品分销的方正世纪“贡献”了1.3亿港元。这些比较稳定的业务出现这样的亏损，而且已经持续了很长时间，怎么也说不过去。业务上的问题和管理上的问题绞结在一起，方正电子这家方正体系中资格最老、文化底蕴最深的企业成了最难啃的骨头。

　　2001年年初，方正科技副总裁任伟泉出任方正电子总裁。他提出“小机构、大业务”，首先进行了人事调整并精简人员。在机构方面，方正电子的全国分公司重新整合，该撤的撤，该并的并，并且把财务和人事权重新集中到总公司手中。2002年年初，管理混乱、亏损严重的电子分销业务被独立出来，成立了独立的方正世纪公司，并将成都方正电子总经理刘晓昆调任新公司总经理。方正世纪的业务也开始紧缩，很多不赚钱的产品线被砍掉，赚钱的业务得到了加强。营业额减小了，方正世纪的亏损随之减少。据介绍，今年方正世纪这块亏损了快4年的业务终于“有了盈利的可能”。

　　机构重构和人事安排完成之后，为强化这些管理变革的实施，魏新开始推行一个新的监督措施：稽查，先从方正科技开始。目前，在方正科技的所有业务公司内，每个月都会有总公司派来的稽查人员，从账目、流水到库存以及管理程序的执行进行全面稽查。

　　从早些时候的机构重构、管理人员到位，到最后强制性措施出台，用了差不多一年时间。而所有这些措施的出台，都经过了事先的权衡。方正内部人士称：“直到今天，魏新出台一些措施之前，都要与方正的很多元老级员工斟酌时机是否合适。”魏新自己也承认：“很多时候，解决问题不可能一步到位。知道问题的严重性，发现问题在哪里，一斧子下去，未必能达到效果。还是像治病一样，到什么时候，用什么药。”

　　魏新所使的这些招数平淡无奇且似曾相识，说“艺术”也好，说“折衷”也罢，全部是基于他对方正“重病不下猛药”的判断。人们有理由质疑其收效，但摆在魏新面前的是这样一个方正集团：体制上的根本变革说了多年无甚进展，不是方正现在的管理层谁想动就动得了的；希望方正从上到下迅速建立起严格的管理机制也不切实际，心急吃不了热豆腐；业务方面，目前方正的一些原有业务都处于危机中，特别是方正控股，其2001年年报显示，这家香港上市公司亏损额达到史无前例的3亿多港元，其中方正的元老企业方正电子亏损5000多万港元。方正科技虽然盈利且每年都增长，但方正集团在其中的股权有限，加上上市公司很久以来都没有分红，集团能够通过这家公司得到的资金支持并不多。危机之中的方正——这并不是夸张的说法——不“慢热”，又能怎样？

　　堵不如疏

　　魏氏变革所涉及到的不仅仅是单纯的管理规范问题，更多地是“开源”式的疏导：寻找到新的源头活水。因为流水不腐——水一旦快速流动起来，个把栓塞之处也许就不是大问题了。

　　魏新设想中的“活水”，是新的有生机的业务。

　　由北京大学全资拥有的方正集团，下属4家上市公司和若干家非上市公司：香港上市的方正控股和方正数码、上海上市的方正科技以及在马来西亚上市的方正马来西亚公司。方正控股中有：做激光照排业务的方正电子、做系统集成业务的方正奥德、做系统软件的方正数码、做电子产品分销的方正世纪以及主要在日本开展软件业务的方正国际。上海上市公司方正科技也有很多家公司，主要业务还是方正电脑的生产和销售，最近开始有其他电子产品如数码相机的生产和分销，同时还与熊猫电子合作产生了从事软件研发和销售的软件公司。非上市公司如方正投资公司和方正进出口公司等。

　　盘点一下集团的业务，在集团高层的眼中，核心不外乎激光照排和方正电脑。激光照排业务的市场占有率已超过90%，扩展空间很小；方正电脑是整个集团中目前较赚钱的一块，但缺乏核心技术，未来的发展潜力又能有多大？

　　方正集团未来的出路能全部寄托在原有产业上吗？集团高层多次开会讨论，道路无非两条：要么专业化，要么多元化。

　　魏新认为，专业化就是按照目前的业务深入进去，做大做强。靠专业化撑起整个集团，不仅需要有好的业务基础，更需要看业务所处市场的未来、是否有核心技术、是否具有国际化能力等等。不具备这些条件，专业化的路几乎走不通。

　　“靠这两个业务，方正想在未来的一段时间内保持较高增长是不可能的。方正必须为未来寻找出路。”魏新的意思很明确：方正要在多元化上做文章。

　　方正1997年盲目搞多元化的教训还在眼前。这就要求集团战略的制订者在对新进入行业有充分理解的前提下，找到专业化的人士来运作，以保证多元化的专业性。魏新在很多场合都强调，一定要实施专业化基础上的多元化。

　　2001年11月，以魏新为董事长的新一届董事会基本确定了方正新多元化的战略：方正要向两个方向延伸，首先是传统产业，在未来几年中向一些前景好、收益率稳定的行业扩展，并在这些行业内做到专业化，保证这些行业为方正提供稳定收益，减少经济波动对方正的影响。魏新希望，方正能够在新扩展的行业中也占据前三名的市场地位。

　　另外，方正新多元化战略中另一个重要的组成部分是它目前生存的高科技领域。其中，方正最为看好的是移动通信第三代技术(3G)。

　　2001年10月，方正与3G技术提供商连宇公司合作，成立了合资公司方正连宇，正式宣布向移动通信领域迈进。因为方正认为，作为世界上最大的移动通信消费市场，中国如果能在3G标准的制订上分肥，收益空间巨大。

　　由于当时连宇的技术尚处于初级阶段，而且国内外的3G标准之争非常激烈，因此在最初的合作中，方正态度谨慎，在方正连宇中的最初投资只有3000万元人民币。但双方协议，由于方正会在连宇LAS—CDMA成为国家移动通信3G标准的过程中起到“重要作用”，合资公司承诺，未来方正可以以较低价格增持方正连宇的股份，直至控股。

　　所谓“重要作用”，是指方正高层公关的强项。作为一家能够汇聚特殊资源的公司，方正在这方面的能量，也许能使很多难题变得容易。方正的加入使得原本在标准之争中没有发言权的连宇获得了参与的资格，就是一个例证。不久之后，方正还打算与普天集团再成立一家合资公司，专门负责LAS—CDMA的研发和推广，为其增加更多筹码。方正内部一些人称，如果方正连宇的LAS-CDMA被确定为中国移动通信的标准，方正可能获得一个“比当年激光照排更大”的机会，“可以让方正在未来10年都很舒服”。

　　但3G标准的争夺战扑朔迷离，方正连宇并不占优势，未来结果还很难料定——毕竟这是政府说了算的事情。魏新表示，方正并没有把所有的宝都押在这上面。除了在投资上谨小慎微，引进合作者也是一个分解风险的重要手段，尽管可能有一部分蛋糕被分走。

　　方正在传统领域的多元化也在加紧进行。“方正还会寻找机会，收购一些对我们合适的其他传统行业。”在方正成功收购浙江证券后，魏新这样说。

　　2002年8月29日，中国证监会批准了方正集团收购浙江证券的申请报告：方正集团出资2.29亿元人民币，占浙江证券51%的股份，成为浙江证券的大股东。从今年年初的第一次接触，到最终入主浙江证券，经过半年多时间的谈判，魏新终于实现了他产业整合的关键一步。

　　一家高科技企业，收购业务相差甚远的证券类公司，有些令人不解。主要策划者魏新的解释仍旧是：方正是一家高科技的企业，经过这么多年的发展，很多产品和业务发展空间已经很有限。方正必须为它的未来寻找出路。

　　目前整个证券业并不景气，窟窿多、资产质量差是证券公司的通病。这种情况下收购浙江证券，是因为方正对证券业前景的估计很乐观。“未来证券业必然会得到大发展，这是经济发展的必然结果。”魏新说。他认为，在经济相对活跃的浙江省，浙江证券的未来同样乐观。同时，浙江证券由于被证监会处罚，已经失去了自营和委托理财的资格，在去年股市大跌的过程中，没有形成巨额不良资产的机会，重组的成本很小。

　　为了实现多元化下的专业化运作，在收购浙江证券的过程中，方正就开始物色证券专业化人士，最后由国信证券引进的李华强出任浙江证券的董事长、总经理，同时，一批专业人士也进入浙江证券，这也体现出魏新“多元化下的专业化”的原则。

　　危机的好处是，人们有了危机感，变革的阻力会大大缩小，可能阻力还会变成动力。

　　但危机也有很多负面作用。集中表现为变革的基础不良，很多业务部门的经营不理想，为变革提供的支持就很有限，甚至本身还需要资金支持。这样，集团的多元化战略需要的资金就会紧张。资金不宽裕，变革实验的余地就有限。而且，魏新所规划的方正变革，无论是内部管理体系的变革，还是外部多元化的扩张，都需要时间和持久的耐心。魏新自己也承认：“内部管理体系变革取得效果可能会快一些。多元化战略要想出效果，至少也要两三年的时间。”这期间，任何对变革的冲击都可能会使这些努力功亏一篑。

　　方正新的变革从理论上看是能说得通的。但还是那句话：事情的成败往往并不在于事情本身，更何况是在方正这样一个以复杂著称的公司。假如人们加之于上一轮变革的评论“不适合方正的环境”成立的话，魏新观察方正近两年拿出的方案，就能够“适合方正的环境吗”？方正新政还需用事实来证明自己。