2001年12月，神州数码控股有限公司与台湾鼎新电脑股份有限公司共同出资5000万元成立了神州数码管理系统有限公司。

　　2002年伊始，神州数码提出了“IT服务中国”的口号。

　　2002年7月份，收购广州新龙科技，主攻银行金融等行业应用软件。

　　2002年10月，神州数码软件发展战略出台。神州数码在软件方面将选择以服务为主导、发展行业应用软件与软件代工相结合的战略路线，并以系统集成为战略突破口。针对初期以日本外包市场为主的海外市场，神州数码成立了软件外包事业部；在国内市场，神州数码针对国内四大行业用户--金融、电信、政府与制造业，分别成立神州数码软件有限公司、神州数码管理系统有限公司、神州数码电子政务有限公司，同时利用资本杠杆于7月份收购的广州新龙科技。

　　由上可见，神州数码急欲转变形象的决心。但神州数码品牌形象的转变并不是一朝一夕所能轻易所改变的，现在也只能说神州数码刚刚开始了迈出了转型的第一步而已。

　　神州数码品牌转型之优劣势

　　首先，我们有必要就神州数码在由传统的分销型企业向服务型企业的品牌转变过程中的优劣势加以分析：

　　优势：

　　1) 神州数码从联想分拆之后，仍然在“大联想”的品牌之下，由于联想品牌的强大，会给客户以及所要影响的人群以一种“服务正规军”的形象。

　　2) 神州数码原有的软件与系统集成本部，在SI领域已经取得了一定的成绩，积累了很多的客户资源、服务经验与品牌知名度，为神州数码转型服务奠定了一定的基础。

　　3) 神州数码原来已经形成了成熟的供应链管理，软件与系统集成服务的业务架构。

　　劣势：

　　1) 从神州数码品牌的历史渊源来看，众所周知的是神州数码脱胎于联想集团，神州数码还或多或少的有着联想品牌的烙印，而联想的品牌内涵又更多的是由传统的PC业务而来。

　　2) 自从神州数码从联想集团中分家独立出来以后，一直以来的主营业务的IT分销，加之其IT分销业务极其强大，这导致了神州数码在众多行业用户、政府用户的市场中，留下了“IT分销王”的深刻印象。

　　3) 从传播角度看，神州数码2002年以前的传播是以分销产品(包括自有品牌产品)为主导的传播，各代理品牌各自为战，而在系统集成与服务领域的传播相对较小。而集团品牌形象的传播更多为分拆、上市等资本运作范畴的传播，也更为媒体所关注。

　　神州数码战略浅探

　　据DATAQUEST数据显示，全球IT服务收入2001年为5540亿美元，与2000年的5170亿美元相比将增加7.1%，全球IT服务总产值已经占到了整个IT业的37%～38%。在2003年将达到7220亿美元，到2005年，这一市场有望达到8650亿美元的庞大规模。而根据IDC的数据则表明在中国IT服务市场2001年为12亿美元，年增长率将达到53%，在2006年更将达到104亿美元。看看这些数据，可以说神州数码提出“IT服务中国”绝对是顺应IT产业的发展潮流的，而IT服务也绝对是一个值得深入挖掘的新金矿。神州数码从2000年分拆之日起，一直以来就立志于做中国的电子商务。但我们又究竟该如何看待神州数码的电子商务战略方向与现今提出的“IT服务中国”二者之间的关系呢？而“电子商务”又该如何统领“IT服务中国”呢？

　　在2001年，郭为提出了电子商务四段论的看法。他认为，电子商务第一阶段主要是网络基础设施的搭建；第二阶段是企业内部信息化；第三阶段是实现企业间B2B交易；第四阶段是构建全球网络化社区。

　　神州数码现在划分为网络基础建设服务、应用软件及相关IT服务和供应链管理服务(IT分销)三个新的业务方向。原有的系统集成部分自软硬分离后，应该划入网络基础建设服务业务。我们可从下图简要分析一下神州数码业务划分与“电子商务四段论”之间的关系：

　　虽然我们可以说电子商务就是软件和服务，可以说一切都需要软件和服务，但从上图我们可以看出为郭为所提出“电子商务四段论”贡献最大的还是其传统强项--IT分销，虽然我们现在应该称其为“供应链管理服务”。

　　很少有人形容过第四阶段“全球网络社区”是一个什么样的概念，因此我们也很难知道神州数码及其目前的三大业务方向，尤其是今年力推的“软件与服务”将在未来的“全球网络社区”中扮演什么样的角色。而神州数码一直将自身定位在“电子商务的推动者”，而在今年以“IT服务中国”为核心的传播中，我们很难看到软件与服务同神州数码未来的电子商务战略之间有机联系的清晰透彻的阐述，似乎二者之间的关系并不十分明确。

　　令人困惑的是，神州数码在未来究竟是三大业务齐头并进的发展呢，还是要强化其某一项业务呢？

　　透过2002年的各种举措来看，我们应该会感觉神州数码最为关注的是软件与服务这一条战线，但其他两块业务究竟应该置于什么样的位置呢？神州数码当然不会放弃IT分销与网络产品，毕竟神州数码的核心竞争力还是在IT产品分销与系统集成。

　　IBM以一句“IBM就是服务”掀起了IT服务的热潮，IBM目前的业务函盖了PC、服务器、存储、软件、咨询与服务等等几乎所有IT业务领域，这就是“四海一家”的IBM，地球上也仅此一家，这也是IBM长时间积累所形成的。

　　而视IBM为榜样的神州数码如果三大业务齐头并进的话，似乎也可以画出如IBM似的一幅雄伟蓝图。但我们要看到IBM不是做分销的，IBM的核心竞争力在于其强大的研发能力与技术前瞻性，这是同“IT分销王”神州数码最大的本质区别。三大业务齐头并进的神州数码是什么模样的呢？我们可以设想IT产品分销对应英迈、网络产品对应CISCO、软件对应SAP，而“英迈+CISCO+SAP”=？呢，这是地球上找不到第二个的商业模型，成功与否更无从判断。

　　因此，从一个更稳妥的角度看，神州数码高举服务的旗帜之下，还是应该以其核心竞争力IT产品分销和系统集成为基础发展IT服务。现在的四家软件公司更应当做探路的四颗棋子，先圈地，毕竟中国企业、政府的信息化之路还长，也不是一朝一夕的事情。抛开媒体的攻势不论，神州数码现在的重点还应该是以变身为“供应链管理服务”的“IT产品分销”为核心，集“网络产品”与“系统集成”于一身的“网络基础建设服务”次之，在二者基础上发展软件服务，并可依赖二者的固有优势打单，这样效果应该会更好。

在路上的神州数码服务

　　一系列的重大举措，昭示着神州数码已经走上了服务之路。这条充满巨大机遇的诱惑，同时也充满巨大竞争的威胁的路上，神州数码第一步究竟走的如何呢？

　　2001财年，神州数码三大主要业务-----　IT产品分销、系统集成及网络产品业务分别占集团营业额的77%、17%及6%；而在本财年第一季度，神州数码的三大业务--IT产品分销，系统集成及网络产品的营业额分别占集团总营业额80%、18%及2%。我们会发现除了网络产品可能由于和D-LINK分手而导致业绩下降之外，IT产品分销在神州数码营业额中的比例变的更大了，而且较去年同期增长20.6%；系统集成业务则较去年同期增长30.4%，在集团整体营业额中所占比重有了1%的增长。

　　从上面的数据可以看到，尚没有实行软硬分离之前的系统集成业务虽然保持了较高速的增长，可以说从2001年起就开始面向客户强调自身的软件服务形象的神州数码取得了一定的成效，但增长幅度并不十分显著，当然我们更还无法从这些看出其中完全属于软件与服务部分的营业额的增长到底是何种程度。

　　同时，我们还应看到IT产品分销业务也同时保持了高速的增长速度，虽然企业的业务增长是可喜的事情，但我们也同时感觉到，在传统上作为“IT分销王”形象的神州数码在客户心目中根深蒂固的品牌形象。

　　对于一个企业品牌的认知要一分为三的看待--企业自身的认知、市场的认知、客户的认知。神州数码为实现这三者的统一，今年以来一直做着巨大的努力，但成效如何还有待市场的检验，这最终都需要市场的数据来说话的。但我们现在还是可以做一个模糊的判断，也就是说--客户与市场对神州数码的认知应该更多还是基于“IT分销王”的品牌形象，当然，我们同时也相信，经过神州数码在2002年的不遗余力的努力，市场和客户端面的品牌认知也肯定会发生了一定程度的转变，但具体转变的程度究竟有多大，现在还无从判断。如下面的示意图：

　　首先，对于企业自身认知方面，我们可以假定神州数码内部已经统一了意见--既面向服务型企业转型。具体需要解决的问题是：一定要加强在集团内部进行宣传贯彻，让这一思想植入每一员工的脑海中，尤其是针对原来属于IT产品分销业务的员工。

　　第二，对于市场认知方面。早已为市场所公认的服务型企业或软件企业如IBM、HP、Oracle、SAP、金蝶、用友等，神州数码进入这个固有的市场是有很大难度的。这需要转变公众、IT业界、行业、政府、媒体对神州数码原有的IT分销企业的认识。

　　神州数码目前所做的如软硬分离、与软件公司的收购或合作、成立四个软件公司等举措，一方面是战略上的必要举措，另一方面，其实也是在告诉大家：神州数码在进入这个市场。同时，神州数码在10月22日所承办的“中国ERP高峰论坛”也是自身主动发出的声音，让神州数码借承办之机，将自己与SAP、金蝶、用友等软件巨头摆在了一个水平线上。应该说类似于这种事件，神州数码应该是多多筹划的，这远比参加一些非自己承办的活动要好的多，不至于让自己在那些论坛中被其他资历深厚的软件企业的声音所淹没，毕竟神州数码在这个领域里是一个后来者。

　　第三，对于客户认知方面。神州数码所面临的问题同市场认知存在的问题类似，就是在客户端面的固有认知是神州数码是IT分销企业。其中，原来系统集成的客户可能相对会好一些；原来的分销的客户可能转变观念会相对更困难一些，毕竟他们一直以来接受的都是神州数码所代理的产品；而全新的客户的教育成本可能会稍好一些，在一张白纸上画图总是容易一些的。

　　无论什么类型的客户，神州数码的教育成本都不会太低，而且成效如何更很难说了。因为，软件市场其实是一个很成熟的市场，而且也是充分竞争的市场，同时也追求品牌效应。固有的观念是--IBM、Oracle、SAP这类国际巨头已经将高端市场瓜分殆尽了，而在中低端市场，一方面这里是金蝶、用友等国内企业所擅长的领地，一方面，国际企业如SAP也祭出“灯塔计划”也开始对其虎视眈眈，当然还不能忘了“老大哥”联想也瞄准这个市场很久了。夹缝中的神州数码如何让客户认识自己的确不是件容易的事情。

　　最近的好消息是，神州数码与台湾鼎新公司合资成立的神州数码系统管理有限公司，成立到10月份已经签单90个项目，有了一个好的开始，说明神州数码的努力也取得了一定成效，但“革命”尚未成功，神州数码仍需努力。

　　另一条路上的神州数码

　　高举服务旗帜的神州数码似乎还在做着新的尝试。我们又发现了另一条路上小心翼翼探索着的神州数码-----2002年初，神州数码推出自有品牌的显示器，毅然杀入竞争残酷的显示器市场。并将自己定位为“商家品牌”。神州数码此举无疑是认为分销渠道的利润日趋微薄，发展自有品牌以增加利润的举措。

　　2002年，神州数码布局北京、上海、广州三地，建立“全线地带”数码商店，面向个人用户和行业用户销售产品和硬件解决方案。此举表明神州数码尝试性的迈出了渠道商探索的一条新路，而且从一定程度上强化了自身作为IT产品分销商的品牌形象。

　　2002年10月，神州数码宣布著名的计算机周边产品供应商罗技公司合作，签署了全线产品的全国总代理协议，意欲进军兼容机市场。

　　纵观这三大举措，除“全线地带”是一种渠道服务的新举措之外，另二者都是游离在神州数码2002年“IT服务中国”的旗帜之外的。而且，“全线地带”也对其IT产品分销商的形象起了强化作用。但从品牌角度看，这给人以一种模糊的感觉，神州数码到底用这三者做什么呢？可能合理的解释是，这三者可以带给神州数码更多的现金流，并不是神州数码的主攻方向。

　　2001到2002年是助跑阶段，2003到2004年是起跳阶段--这是郭为和神州数码的目标。现在2002年行将结束，神州数码的布局也告一段落，虽然还有或多或少令人难以看懂的因素，但我们也许会在2003年开始的起跳阶段得到答案。