推荐《IT人才方略》

付亮(fjliang@sohu.com)

                作者：[美] 霍怀德·亚当斯凯

                翻译：邵冲 刘阳春

               出版社：机械工业出版社

               出版时间：2002年9月

简评：虽然中美人才环境、政策都有很大不同，但本书仍是一本非常适合国内IT公司高层管理层和人力资源部门职员看的书籍。该书对人力资源管理工作规范化有很大帮助。虽然书中大多数观点是入门级的东西，但国内许多IT公司并没有做到。

部分观点推荐：

第一章    没有计划的招聘会陷入困境

招聘程序的确定应以简化手续，留住雇员为宗旨。

应聘者一如顾客，是上帝。视应聘者为上帝的公司其业绩比没有这种看法的公司好得多。不论原则上还是实际中，以营销部门对待顾客的方式对待你的雇员。

以最快速度回复已收到的简历。在物色及招聘优秀雇员的激烈竞争中，惟速度重要。这无形中提高了你公司的形象。

新雇员在公司的第一天非常重要，千万不可小看。

良好的报酬制度能激励和增强那些使公司更成功的行动。

合理的经过深思熟虑的薪酬计划是雇员长期发挥作用以及企业成功所必须的。

第二章       候选人的产生：到哪里寻找人才

争夺优秀人才的竞争激烈。

一次成功招聘中所使用的方法在下一次招聘不一定能带来同样的结果。

   企业知名度对于吸引人们前来应聘的重要性就如同它吸引潜在客户前来与公司销售代表会面一样。招聘也需要营销。

   有效产生候选人的方法（好象是按优先次序）：雇员推荐计划、互联网、广告、人际联络、职业介绍所、专业组织和社交活动、人才交流会、代理商和猎头公司、招收待聘者的推荐人、联系前任雇员、校园招聘。

    雇员推举计划是你所能使用的最强大、最有效的工具之一。当然对推荐的雇员也需要奖励，而且最好是公开奖励。优点：招聘费用低廉、刺激雇员的积极性、降低代理商的受费、增进公司文化。

第三章       基本面视要点

面视的目的——

一、公司评估求职者的能力、经验、品质和综合素质，以及他能为组织带来什么附加价值。

二、求职者评估某一公开的职位、公司的文化、历史、市场中所处的位置、未来计划、被面视职位为什么招聘，以及其他的信息来帮助该求职者做出正确决策。

决不要只进行一次面试就直接雇佣，没有例外。要花时间进行正确的面试、评估和仔细的分析。

在面试前先阅读两遍简历。

面试官对所面试的职位一定要有清楚、简明的了解。

一个人先前工作中的职责并不代表成就，他可能做得糟糕透顶。

面试时热情地、发自内心地向求职者推销公司。

    不要因为发现了一位理想的求职者，就停止对其他求职者的面试。（因为他也在面试你）

第四章    雇佣决策

雇佣比你更能干的人。

没有“完美”的候选人。

文凭不是成功的保证。因为工作中的失败往往源自不能正确处理复杂的人际关系及互动作用，而不是智力不足。

雇佣懂得设定优先顺序的人。

面试团队不必强求一致，但要非常注意用人单位经理的意见。

雇佣重视客户的候选人。

为未来招聘，要寻找愿意并能够在未来几年里与公司同步成长的候选人。

雇佣与你有不同想法的人，有远见地将他们引入组织内，你将发展出一支重视多样化及崇尚创新的队伍。

多问开放性的问题。

选择愿意花时间浏览你公司网页的候选人。

根据态度雇佣，根据技能培训。

雇佣能独立工作的团队工作者。

留意那些只以同事或下属做证明人的候选人（其上级可能更客观）。

雇佣懂得管理的经理。

有些时候职责外包会更好。

第五章    达成交易

   没有什么比因为不能有效地“卖出”（推销出）自己的公司而丧失你的首选求职者更糟糕的事情。

你必须向你的求职者推销你的公司。

推销你公司的10种方法：（1）谈论公司文化；（2）告诉求职者是什么驱使你加入该公司的；（3）说出你加入公司后所做的成就，以及你所学到的东西；（4）举出你下一年的目标规划，以及你用什么方式实现；（5）谈论一些你想一起工作的公司内的才能出众的人，或者为什么同他们一起工作让你喜欢；（6）坦诚说出公司可能会存在的一些?战，以及公司将如何来克服；（7）同求职者谈论技术；（8）谈论公司的使命目标和运作规则；（9）谈论公司的报酬体系以及它将会对求职者所起的作用；（10）把你的求职者介绍给一位公司的高级执行官，尽量安排几分钟的面谈。

不要给出薪水的大概范围，求职者通常只会听见哪个高数字。

第六章             留住雇员

致力于留住雇员是一项艰苦的工作，它需要持续不断地承担义务。

雇佣一个高素质的雇员的费用在稳步上升。

17种留住雇员的有效办法：（1）只雇佣最好的；（2）努力使雇员对工作满意；（3）让大家知道，你的公司需要杰出的人才；（4）使你的雇员得到发展，职业发展计划、培训、允许向不同发祥发展、尽量提拔内部雇员减少外聘；（5）按雇员所希望的那样对待他们；（6）创造乐趣；（7）认识你的雇员；（8）不要把你的雇员称“某些人”；（9）有效沟通；（10）确保公司领导层有效地领导；（11）有吸引力的薪酬；（12）解雇低效的雇员；（13）举办退职面谈；（14）为雇员的第一天做好准备；（15）传达升迁的机会；（16）确定公司最优秀的人并在他们周围建立保护层让他们难以离开；（17）确定你的经理有能力管理并且愿意管理。

当雇员决定离开时，你必须单独地看待这些事件。有时候提出挽留条件是必须和有效的。有时候你必须让他离开。

当一个优秀的雇员即将离开公司的时候，你应对他为公司所做的贡献表示感谢。明白一点：即使雇员走了，但其建立的关系网还在。

第七章       寄语

    给领导人：工作的第一步是做正确的决策；承诺并建立唯一可接受的标准；进行经常的、有目的的和有效的沟通；使人力资源部门成为管理团队中的一员；赢得尊重；给求职面试者留下好的第一印象（有省略）

   给经理、雇员和未来的求职面试者：允许雇员去做他们应该做的事情；要确保公司政策被全体成员理解和奉行；不要雇佣使你感觉不舒服的应聘者；理解辅导和管理之间的区别。（有省略）