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(这条文章已经被阅读了次) 时间：2003年07月10日 16:35 来源：游侠 原创-IT 我们必须让员工明白，只要你的理由、方法都是正确的，那么，即使结果失败，也值得鼓励。 我的工作是为最优秀的员工提供最广阔的机会，同时将资金作最合理的分配，投入到最合适的地方。那就是全部。传达思想，分配资源，然后让开道路。 ——美国通用电气前CEO韦尔奇 一、“通用”成就 总部设在美国康涅狄格州的通用电气公司于1878年由发明家托马斯爱迪生创办，是一家集生产、技术与服务为一体的多元化公司，在全球100多个国家开展业务，拥有34万员工。其业务包括飞机发动机、动力系统、医疗设备、塑料、金融服务、全国广播公司（NBC）、工业系统、家用电器、运输系统等。
韦尔奇初掌通用时，通用电气的销售额为250亿美元，盈利15亿美元，市场价值在全美上市公司中仅排名第十，而到1999年，通用电气实现了1110亿美元的销售收入（世界第五）和107亿美元的盈利（全球第一），市值已位居世界第二。自从1981年4月1日以来，通用电气的股票已经攀升了3098%，平均每年的增长率为18.9%。韦尔奇任CEO初时，通用旗下仅有照明、发动机和电力三个事业部在市场上保持领先地位。而如今已有12个事业部在其各自的市场上数一数二，如果单独排名，通用电气有9个事业部能入讯财富》500强。在韦尔奇执掌通用电气的19年中，他带领公司一路迅跑，并因此连续三年在美国《财富》杂志“全美最受推崇公司”评选中名列榜首。韦尔奇更被《财富》杂志称为“世纪经理人”。 二、6西格玛战略 是什么使韦尔奇先生领导的这支世界超级企业舰队所向披靡？韦尔奇先生说是GE公司的“6西格玛”、“产品服务”、“全球化”三大发展战略。韦尔奇先生视6西格玛管理战略为企业获得竞争优势和经营成功的金钥匙。他说6西格玛“是GE公司从来没有经历过的最重要的管理战略”。 韦尔奇说：“品质的含意从字面上来看，乃是要提供一个超越顶级的事物，而不仅是比大多数的事物更好而已。”80年代初，当通用电器面临竞争者的威胁时，韦尔奇曾说道：摩托罗拉、惠普科技、德州仪器和施乐公司并没有足够的资本与我们抗衡，而他们的竞争力来自于他们的产品品质。90年代中后期韦尔奇成为6西格玛品质热衷的追求者。1996年，在佛吉尼亚夏洛特城举行的通用电器公司的年会上，韦尔奇说：“在通用电器的进展过程中，我们有一项重大科技含量的品管任务，这项品管任务会在4年内将我们的生产方式引至一个卓越的层次，使我们无论是在产品制造还是在服务方面的缺陷或疵暇都低于百万分之四。这是我们通用电器前所未有的大挑战，同时也是最具潜力和最有益处的一次出击。”“我们推翻了老旧的品管组织，因为他们已经过时了。现代的品管属于领导者，属于经理人员，也属于员工—每一位公司成员的工作。”“我们要改变我们的竞争能力，所依恃的是将自己的品质提升至一个全新的境界。我们要使自己的品质使消费者觉得极为特殊而有价值，并且对他们来说是相当重要的成功因素。如此一来，我们自然就会成为他们最有价值的惟一选择。” 1995年底，这个6西格玛的品管理念随着200个执行计划，在通用电器公司浩浩荡荡地开展起来。到了1997年，这样的计划超过了6000个。“我们必须在我们所做的工作中成为最好的。”“你必须做到最好，否则你就别去做。” 三、韦尔奇的管理模式 1、憎恨官僚主义 “通用电气公司辞职率最高的时候是在雇员进人公司前5年。年轻人在获得第一份职位时很怕官僚主义作风，他们期望身处催人上进的工作环境。我们可以通过特殊培训帮助他们渡过难关。”通用电气是一个跨国经营的公司，其典型的美国文化背景，让其他国家员工接受认同通用电气文化有一个艰难的过程。 韦尔奇说：“我们在每个国家的员工都拥有表达个人意见和自尊的权利。这是我们公司倡导的价值观。你可以直接清楚地告诉员工他的工作情况怎样。在这个层面上，从中国到印度，我认为没有人不愿意拥有表达个人意见和自尊的权利。”韦尔奇蔑视权力的作风，正是通用电气能不断吸引勇于挑战的优秀年轻人加入的原因之一。韦尔奇一贯认为：“如果你的经理没有善待你，你可以挑战他的权力，或是辞职。我们人生中大多数时间是在工作，那你为什么一定要和一位不称职的经理共事呢？你应该拥有这样的自由：没有人有义务牺牲自己。”韦尔奇执掌通用电气的另一个重大决策就是将公司的目标从生产制造转为服务公司。 他认为，一家公司没有技术，就不可能成为一家服务型公司。所以我们必须保证拥有一流的技术和高质量的产品。没有一流的产品，你就不可能拥有一个真正意义上的服务基矗19年前，我们GE的产品销售占75-80%，服务占20-25%，而今天已经倒了个儿。服务其实知识含量很高。韦尔奇还说，在通用电气公司，如果有东西让它放慢了发展的脚步，就必须铲掉它。现在，官僚主义时时都想乘虚而入。其他企业有的问题，通用电气公司都有。你得与它们做斗争。我们经常带在身边的一张GE价值观的卡片上写着的第一条就是：憎恨官僚主义。要踢它，恨它，按它。把它彻底赶走，别让它呆在那儿。通用电气公司每天都在与官僚主义作斗争。企业必须加快发展，更多地去关注外部，也就是企业的客户。这就是游戏规则——压倒一切的游戏规则。 2、大公司也要拥有灵活性 有一段时间，一些新崛起的小型互联网公司曾让一大批百年老企业相形见细。但是当63岁的韦尔奇发现网络是个有用的东西时，便不遗余力地在通用电器推行，很快这家百年老店的电子商务成绩就让别的网络公司也相形见细。韦尔奇说：“以一家网络公司为例。这家新公司需要在开发和打造品牌方面进行大量投资。它需要租用办公室。刚开始时，支出和亏损都将增加，无法保证何时可以实现盈亏相抵。相反，一家传统的大型公司可能看上去处于劣势。它的规模太大，管理成本太高。它将会为适应新经济而付出代价，这将会影响它的企业业绩。但如果处理得当，大型企业因拥有成熟的企业架构，可以在数月或数年时间中实现盈亏相抵。而这种公司将是市面上最具有吸引力的。我们应该感谢年轻人为我们带来了很好的主意，令我们有能力改变游戏规则。我们将会由此获得可观的利润。”1999年，通用电器被《互联网周刊》评为“本年度电子商务企业”。 3、结果导向 作为一名不折不扣的实用主义者，韦尔奇坚信达尔文主义是市场竞争中亘古不变的真理：种群中只有最强的角马才能躲过猎豹的捕杀，市场中只有最强壮的企业才能生存。如果某项业务不能做到是数一数二，那么对不起，关闭它或者卖掉它。根据其著名的“感冒理论”，韦尔奇认为，如果市场中数一数二的企业出现了“感冒”的症状，那么排在第四第五位的企业将会得癌症。韦尔奇重视“底线”和结果是有名的。当年他新官上任三把火，公开宣称凡是不能在市场维持前两名的事业，都会面临被卖或被裁撤的命运。裁起员来，韦尔奇绝不心软。很多GE的员工抱怨韦尔奇的要求太严。无论在生产上打破多少纪录，韦尔奇总嫌不够。员工就像柠檬，被韦尔奇把汁都挤干了。很多年前，有一位GE的中层主管在韦尔奇面前第一次主持简报，由于太紧张，两腿发起抖来。这位经理也坦白地告诉韦尔奇：“我太太跟我说，如果这次简报砸了锅，你就不要回来算了。”简报后在回程的飞机上，韦尔奇叫人送一瓶最高级的香槟和一打红攻瑰给这位经理的太太。韦尔奇的便条写道：“你先生的简报非常成功，我们非常抱歉害他在最近几星期忙得一塌糊涂。”任何一个好的领导人，都应该懂得用“棒子和红萝卜”原理去获得一个好的结果。在这方面，韦尔奇是其中高手。 4、沟通 韦尔奇最成功的地方，是他在GE公司建立起非正式沟通的企业文化。公司上下，包括韦尔奇的司机和秘书，以及工厂的工人都叫他“杰克”。韦尔奇最擅长的就是提起笔来写便条和亲自打电话。曾经有一个在韦尔奇手下低几级的经理人，因为不愿女儿换学校而拒绝韦尔奇的调职和升官。韦尔奇知道后写了一张便条给他：“比尔，你有很多原因被我看中，其中一点就是你与众不同。你今天的决定更证明了这点……祝你合家安康，并能继续保持生涯规划的优先次序。”你想当比尔收到公司大老板的亲笔信时，有什么感想？韦尔奇对员工的关怀，已从主管和下属的关系，升华为人与人之间的关系。这种非正式的沟通，实在是最好的沟通。韦尔奇常常“微服出游”和总部外的员工见面。他最常引用的例子，就是要大家拿出开“杂货店”的心态来经营GE，杂货店的特色是顾客第一，要的货都有，价钱公道，店员没架子，随到随见，没那么多繁文缛节，这些就是韦尔奇奉行的非正式沟通的精髓所在。 5、教育 韦尔奇极其重视员工的在职训练和教育工作。GE的训练中心，在韦尔奇任执行总裁之前，只是公司用来对那些没升上官的人聊表慰意，送去充电的地方。韦尔奇虽没在那里受过训，但当他掌权之后，将此训练中心的地位大大提高，变成公司重要干部培训之地。训练中心的课程，和GE公司长短期策略规划密切配合。韦尔奇视去中心授课和与学员闲聊为乐事，而GE员工也视能赴训练中心镀金为鲤鱼跃龙门的机会。GE公司每年花费在员工在职训练的费用不止亿万，而事实上GE也不可能留住所有精心栽培的员工。今天美国很多大公司的高层主管都来自GE。但从长远看，韦尔奇绝不会光为了替别人作嫁衣裳，而忽略公司内部的培训。韦尔奇的这套管理原则不但为GE获得巨大的成绩，也为管理界留下很好的典范。 7、改变认股权政策，变保健因素为激励因素 优先认股权原来只留给那些公司中最资深的官员，现在在韦尔奇的领导下其发放范围已经大大扩大了。目前大约有2.7万人--约占公司被雇用的专业人员的1／3获得了这种认股权。其中包括800多名高级经理以下的员工。通用电气没有采取其它许多公司把这种认股权作为年度奖励自动分发给员工的做法。 韦尔奇坚持认为，首次获得认股权的人数必须占总获得人数的25％，连续三次获得的人数不得超过50％。 8、企业“生产”的是人才 许多华尔街专家和通用电气公司投资者都把韦尔奇看作世界上最有价值的公司要素。韦尔奇将一生中的大部分时间花费在与人有关的问题上。他认为，他一生中最大的成就莫过于培育人才。韦尔奇感慨地说：“这是一家由众多杰出人物管理的公司。我最大的功劳莫过于物色成批的杰出人物。”他认为，他必须充分了解其属下，以便信任他们，相信他们的决策。韦尔奇能叫出公司上层至少1000人的名字，知道他们负什么责任，知道他们在做什么。这对雇员来说是莫大的鼓舞，职工们非常看重这一点。 9、条理 韦尔奇本人学工程出身，是伊利诺大学化工博士，在管理上，他将一年该做的大事安排得极有条理： 1）每年1月初，和全公司500位高层主管到佛罗里达州去开全年营业计划决策会议； 2）3月的时候，和公司最高层的30位主管，在GE训练中心开主管会议，主要目的是检验年初所订计划的进度和交换意见； 3）每年在4月和5月，韦尔奇会到GE各主要分公司和部门，和公司3000位经理人见面。利用手上完整的资料，亲自评估各经理人的表现。同时，将员工意见调查表寄出，以便进一步了解员工的需求； 4）6月召开年中最高层主管会议，地点仍在哈德逊河畔的训练中心； 5）6～7月，和GE部门主管在总部商讨三年计划； 6）第三季最高层主管会议在9月召开； 7）10月，与公司前140位主管，在训练中心商定第二年年初佛州会议该注意的事项； 8）10～11月，最高层主管预算和人力资源评估会议； 9）12月，第四季最高层主管会议。 如果韦尔奇不是一个有组织、有条理的人，不可能在这么紧凑的会议中，得到预期的效果。如果得不到预期的效果。这些会议只会劳民伤财，浪费公司资源。 10、弹性 在一般人心目中，韦尔奇属于"铁血宰相"型的经理人。这类经理人通常一意孤行，不大会改变心意。事实上，韦尔奇的经营理念常常会因主客观环境改变而改变。最有名的例子是韦尔奇对策略计划和全面品管看法的转变。当“全面品管”一词当红的时候，韦尔奇对其价值相当怀疑。后来韦尔奇有一个朋友，也是一家大公司的老板，谈了他利用摩托罗拉的六(SIX Sigma)品管观念，来改进自己公司产品的经验。所谓六，是指在100万次生产或服务作业中的瑕疵率,不超过3-4次。当时GE的瑕疵率大概在3到4个左右，但当韦尔奇的朋友为GE的高层主管作了一次演讲后，虽然那时韦尔奇因开刀住院而失掉听这次演讲的机会，但他从善如流，改变了原来的想法，全力推动品质改革。韦尔奇见贤思齐，以“不惜以今日之我，挑战昨日之我”的弹性思考能力，作为他管理模式的基础。 11、变革 一种新制度的确立，必须有其适宜的内快部环境。韦尔奇对此深有所悟。一般来说，企业内部的变革依困难程度由低到高的顺序为：技术革命，管理革命和文化革命（这是一个容易使人过敏的词）。韦尔奇正是从这最困难的文化革命入手，他为通用带来的质的变化是树立了“学习型文化”，无论这种文化是“干中学”（learn by doing）还是“看中学”（learn by watching）。从上任之初烧掉公司奉为“宝典”的五大册公司指南，到不拘一格的召开“听证会”、实施“Ｅ”化和全球化；从对质量管理神经质般的反感，到不遗余力的推行6个西格玛（Six Sigma）的质量革命，我们可以毫不夸张地说：自杰克·韦尔奇降临到通用电器的那一天起，他的每个毛孔就渗透着“学习”和“革命”。 四、辨证学习韦尔奇的管理之道 管理的灵魂在于权变，没有绝对最好的管理方法，只有最适合的管理之道。通用电气之所以成功，韦尔奇之所以能取得巨大的成就，无疑与所处的内外部环境相适应的结果。而中美两国的文化不同，价值观甚至有异，两国企业所处的发展阶段不同，即便发展阶段相同，经济环境还是有所差异。这种种都需要我们对其管理方法进行辨证的学习。了解其所用管理方法的内快环境。 《金融时报》曾报道通用电气将面临30年来的首次工人罢工(General Electric Faces First Strikein 30 Years)，这从一个侧面反映通用电气并不是十全十美，一点问题没有的企业，所以更需我们透过现象看本质。使通用电气之所长，韦尔奇的管理之道为我们公司服务，培育适合我公司特色的管理方法。
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近日权威媒体英国《金融时报》推出了2002年度全球最受尊敬公司排行榜。通用电器、微软和国际商用机器（IBM）雄居榜首，他们以较少的丑闻和持续的高质量服务赢得了业界的尊敬，从1998年《金融时报》推出此项评比起，通用电器已经是5连冠了。此外，《金融时报》还评出了最受尊敬的企业领袖，微软的比尔·盖茨、通用电器的杰克·韦尔奇和IBM的迈克尔·郭士纳名列前三，在排名榜上与他们的企业相映生辉。