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李焜耀单飞

(这条文章已经被阅读了次) 时间:2003年10月06日 19:46 来源:刘韧 收藏

2001年12月5日下午5时,苏州喜来登酒店。明基全新品牌Benq闪现的一刹那,李焜耀与施振荣抱在了一起,施振荣竖起了拇指,李焜耀跟着也竖起了拇指。台下响起了热烈的掌声,来自全球的200多名记者目睹了李焜耀斩断与Acer的名份联系,品牌由Acer换成Benq,彻底单飞的全过程。
第007号
1976年6月,台大电机系毕业生李焜耀站到了荣泰电子协理施振荣的面前,施振荣望了望李焜耀,点了点头,李焜耀被最终招进了荣泰电子。施振荣没太在意李焜耀,李焜耀也没对施振荣留下很深刻的印象,一个工作和一个上司而已。
李焜耀是作为微处理器的研发人员被招进荣泰电子的,24岁的李焜耀对当时刚刚引进台湾的微处理器很着迷,他的工作是用微处理器设计一个学习机。但是,在荣泰做了三个月之后,李焜耀发现生产线上的工人没事可做,一问才知道公司出了财务危机。微处理器部门要关掉,李焜耀当时的兴趣只在微处理器,不能做这个,他就要走。施振荣看挽留不住,就对他说:“好吧,等境遇好的时候,你再回来。”
李焜耀去大同继续他的微处理器研究,李焜耀走后,没过几天,施振荣也仓促地离开了荣泰,施振荣作为职业经理人对当时自己创业并没有充分的心理准备,荣泰当时经营得很好,是集团公司将资金抽走,荣泰没有资金购买材料进行生产,才导致的危机。
施振荣创业Acer之始,心里并没有谱,所以,不敢请太多人。3个月之后,施振荣觉得可以了,就邀请李焜耀加入。李焜耀当时所在的大同公司是台湾最大的电子公司,李焜耀放弃在大同1500元的工资,拿Acer1000块的工资,是因为他不喜欢大同的官僚体制,李焜耀受不了任何事情都层层审批。
李焜耀做选择的时候,李焜耀的父亲提醒李焜耀:“施先生的公司随时会倒掉,你还这样选择?”李焜耀不听这些,他觉得他还年轻,不用考虑那么多,也不能太计较收入。
李焜耀在Acer的编号是007,但他不算Acer的创业者,他来晚了3个月,Acer的创业者有5个人,李焜耀是Acer从外面请的第一个工程师。这样的开始为以后的种种变化埋下了伏笔。
李焜耀在Acer一口气做了10年研发,台湾第一台英文终端机,就是李焜耀领头设计的。因为公司小,李焜耀期间也做了不少维修和销售的工作。1980年,李焜耀当上了课长。由于李焜耀去得早,在Acer,他也是桃李满天下,很多当年的手下现在都在Acer担当重任。
明 基 工 厂
1984年,Acer从美国接到一个OEM PC的大订单,这个订单很大,Acer内部没有足够的产能,施振荣从Acer抽了4个人,让他们出去建工厂,这4个人中就有李焜耀,但李焜耀不是领头的,他只是主管生产和技术的副总。
明基成立的过程比较曲折,Acer当时只是想建个工厂生产PC而已,别的事情并没有多想,将这个工厂与Acer分离,起名明基,并非主动有意而为之的事,其中的原因有两个:第一,建工厂要有很大的厂房,碰巧当时台湾很多纺织厂外移到东南亚,可以利用现成的厂房,但这些厂房都不在新竹科技园区,而科技园区的管理规定,高科技公司不能在园区之外开分公司,如果开,就不能叫原来的名字,所以,只好给工厂起了一个新名字叫明基。又因为,科技园区和非科技园区税收不同,所以,明基的财务必须和Acer分开。第二个原因是,Acer当时没有足够多的资金建那么大的工厂,所以,吸纳了一个大股东,占明基50%的股份,后来,为了便于管理,这个大股东的股份合并到了Acer中,明基成为Acer100%控股的子公司。
到1986年,明基年产几十万台PC,成为台湾最大的PC工厂。那个时候,李焜耀还觉得自己是Acer的人,他料不到他以后的成功会在明基,他说,“没有一个人的成功可以靠蓝图画出来。”
出    走
1989年,瑞士洛桑IMD管理学院。37岁的李焜耀一边读书,一边和妻小享受天伦之乐。靠卖手中的Acer股票维生。
李焜耀是1986年被施振荣从明基召回Acer的,施振荣让他负责Acer电脑的产品规划。一年之后,施振荣又派李焜耀去美国接管新收购的公司。在美国,为施振荣打拼了一年之后,李焜耀回到了台北。
李焜耀回来之后看到的Acer,和他离开时的Acer发生了很大变化,很多事情物是人非。此刻,Acer刚上市成功,施振荣从Acer之外引进了相当多的管理人才,从IBM来的刘英武更是当上了Acer的总经理,另外,还有从HP等国际大公司来的大量新面孔,李焜耀对此一时不能习惯。
李焜耀找施振荣谈,称自己要休息一下。“我停薪,带家人去瑞士学习一年。” 施振荣不放。李焜耀说:“公司现在人才很多,也不在乎我一个。”李焜耀知道他这样说,施振荣有点心痛,但李焜耀必须这样说,施振荣虽然心痛,但也没有更好的解决办法,让大家都高兴。平衡各种关系对一个大家长来说是一件很困难的事。
李焜耀碰巧和瑞士洛桑IMD管理学院在台湾的一个教授很熟,当李焜耀说想读书时,教授马上问:“真的?还是假的?”马上说:“你现在还不下决心,你这辈子就不会再上学校读书了。”李焜耀很认真地去读书了,从早到晚都有课,礼拜六也有课。Acer的很多同事到欧洲出差,都会到瑞士看李焜耀,都会和他谈Acer的是是非非,李焜耀总是笑而不答,他觉得,他在读书,Acer的事情和他没关系,有关系,他也管不着。
李焜耀的课程是一年时间,期间施振荣去找他,刘英武也和他打电话谈了很久,但李焜耀在瑞士读书的时候,没怎么想回Acer的事情以及回去会有什么位置,他只是认真地学习,他的孩子也在瑞士读书,他觉得自己过得很愉快。
和宏划清界限
1990年,瑞士。施振荣再次去找李焜耀,请他回Acer。过了一年幸福生活的李焜耀回想起和施振荣相处那么多年的感情,而且离开的时候,李焜耀也没说一定要离开,只是说要休息一下,接触一下新理念。李焜耀问:“回去干什么?”施振荣答:“有两个选择,可以去Acer电脑笔记本事业部,要不,你就去管明基,但明基很小哦。” 李焜耀选择了明基。
李焜耀1986年离开明基之后,明基OEM PC的业务就开始往下掉,后来,只好靠Acer给的订单养着,做的都是Acer瞧不上眼、不愿意做的产品,等于Acer附属的一个地位低下的加工厂。李焜耀1991年接手的时候,明基年营业额8000多万美元。
李焜耀到明基看了看,只留下了显示器和键盘业务,剩下的电源供应器、工程工作站等业务全部返还了Acer,Acer不要的,就停掉。李焜耀不想当Acer的附属生产厂,不想Acer不做的产品,他来做。李焜耀不能允许这样,他对施振荣说,既然Acer做PC,那明基专做外设,李焜耀将所有PC的业务都交回了Acer,要求Acer将所有的外设产品都交给明基做。财务方面,李焜耀要求将两家公司彻底分开,搞清楚明基到底是在赚钱,还是在亏钱。
此时正赶上Acer内部危机,刘英武失意而去,施振荣亲自出马对Acer进行第二次再造,百事缠身,所以,对李焜耀自己做好自己事情的态度很支持。
看到施振荣同意明基和Acer分清楚,李焜耀进一步问施振荣,是否同意明基自己独立上市,施振荣也同意了。
在明基还没有做大之前,李焜耀就要和Acer分开,不光是出于控制和利益的考虑,他清楚地看到,Acer当时是台湾最大的IT公司,是台湾媒体的宠儿,每个到Acer工作的人都觉得很荣耀,但同时也缺乏危机感,缺乏足够的危机感去应对未来的挑战,而“明基是一个非常小的公司,如果将明基和Acer靠在一起,如果明基也没有创始者的创业精神,肯定做不起来!所以,明基一定要先搞清楚自己不是一个大公司的一小部分,自己本身就是一个小公司。”
既然是小公司,待遇就不可能和成规模的Acer享受一样,李焜耀要求他的员工切掉和Acer攀比的态度,要比也只能和台湾其他做外设的公司比,不能和Acer比。
李焜耀坚持这样做,谁觉得不爽,谁就离开,李焜耀上台后,主管换掉了一半,有的是受不了自己走的,有的是李焜耀换掉的。李焜耀没给自己留后路,“大不了,我再去念博士。”
1992年,李焜耀回Acer挖了几个老同事,将他在美国的同事也招了回来,明基的架构慢慢建了起来。
股    份
1994年,明基与Acer切割那天,李焜耀对所有同事声明:“从今天开始,如果你要回Acer工作,你就回去,但要从明基辞职以后再回去;Acer员工要过来,也请辞职以后再过来。”
直到1994年,明基还是Acer100%控股的企业。将明基业务做上去以后,李焜耀开始和施振荣谈,改造明基股权的事情,李焜耀的理由很简单:Acer太庞大了,放在一起不能够产生足够的推动力。李焜耀希望每个公司都有自己的诱因来推动这个公司的发展,希望通过发放股权推动大家的积极性。
宽宏大量的施振荣同意了。从1994年开始,明基开始将股权卖给员工以及外面的法人投资机构,Acer在明基所占的股份一路稀释到30%,到1996年明基上市时,Acer的股份稀释到了控股的28%。
Acer所占的股权在降,明基的业绩在涨,1992至1996年,明基营收增长9倍。1994年,可以买明基股票的时候,李焜耀没有多少钱,但他将在明基赚到的钱都积累到明基的股票上去了,现在李焜耀占到了明基0.64%的股权,施振荣个人在明基的股份比李焜耀多,为0.71%,明基的总股本是108亿新台币,市值是353亿新台币。目前,明基员工占到了明基百分之十几的股票,在明基上市的过程中,创造了很多富翁,超过100名员工的股票价值超过1000万新台币,现在的更不止这个数。
新    路
到1994年,李焜耀就感觉不能和施振荣的计算机帝国靠得太近,他怕明基随着Acer“一荣俱荣,一损俱损”。
李焜耀立志要进入通讯行业。他先做传真机,后做BP机,还做了无绳电话,都没有成功,后来,才发觉不对,因为这些产品的产值都太小,不足以支撑起一个大公司。李焜耀转到了手机上,开始自行研发手机,成为台湾惟一以自有品牌行销的手机厂商。坚持到2001年,明基手机产品终于开花结果,做到700万部,100多项专利, 2002年,李焜耀自信能做到1000万部。
2000年中,李焜耀将施振荣命名的“明基计算机”改成了“明基电通”,李焜耀的理由是,明基已经很多年没有生产过计算机了,现在一般的证券分析师也将明基纳入通讯股,进行点评。台湾股市的产业分析师指出,若要仔细探讨台湾企业近年转型成功的最佳代表,明基一定榜上有名。“李焜耀当初对手机投资的坚持,也实质表现在营运数字上,由于手机毛利较计算机周边高,也让明基免于沦落一般计算机系统厂商‘营收大、毛利低’的命运。”
1996年,李焜耀又做了一次豪赌,连续投资100多亿新台币进军LCD面板的研发和生产,李焜耀认定今后电视、手机、PDA和计算机都会转到LCD,LCD的需求会十分旺盛。明基LCD 2000年赚钱,2001年亏掉了营业额的20%。李焜耀面不改色,他说这是资金密集型行业的周期,“LCD和半导体一样,大家一起投,形成过剩产能后,就会杀价,导致亏损,已有的企业亏损之后,就不会再有新的投资加入,但需求还会增加,产能一定后,价格自然会上来。”到2001年末,LCD的价格果然大幅度回升,供不应求。
更为重要的是,2001年3月13日,李焜耀一把握住了台湾另一家LCD厂家联友的手,以1:1.4的比例进行了换股合并,联友已经做了10年 LCD,李焜耀只做了4年,但李焜耀业绩更好,所以,评估的价值要高一些。在新的合资公司中,明基占24%的股份,是第一大股东,李焜耀出任董事长。合并后的友达是世界第三大LCD厂商,前两位是三星和LG,日本的企业差得很远,现在李焜耀在拼命地追LG。
避开北京选择苏州
1997年底,北京Acer信息办公室,李焜耀的大将曾文琪蜗居在这里。4年之后,曾文祺雄踞苏州,指挥着1500家代理商,将营业额做到了100亿新台币。而北京的Acer花了10年时间,才把代理商扩充到1000个,PC的市场份额始终没有挤进发誓一定要做的中国前三。2001年7月9日,施振荣在纬创成立的记者会承认:“明基在大陆的品牌经营工作,确实做得不错。”
Acer1991年在北京安营扎寨,等明基需要进入大陆的时候,李焜耀避开了北京,他说,北京太冷,下雪,他不习惯。
1994年,李焜耀进驻苏州的时候,明基在马来西亚已经拥有了一个1000多人的工厂,但李焜耀觉得在马来西亚长久下去不是办法,因为马来西亚人口少,大学少,找不到工程师。
1994年,外资办厂都到深圳、东莞附近,利用靠近香港的优势,但李焜耀认为广东会走马来西亚的老路——成本提高、劳力不够、工人和工程师都需要从外面输入。李焜耀找到了华东,当时正值浦东开发,整个上海像个大工地,但上海最后也被李焜耀否定了,因为上海是商业城市,不适合开工厂。
全国都扫了一遍,还没找到合适的地方,李焜耀此时想到了美国经验,美国的电子工业带都集中在以大都市为半径的100公里范围内,波士顿、旧金山郊外散布着这样的产业群,李焜耀在上海方圆100多公里处看到了苏州。
当时从上海虹桥机场到苏州开车要3个小时,李焜耀坚持这不是问题,因为以后可以改进。李焜耀到了苏州,和苏州市领导一起看地图,在地图上圈定了一块地,算作明基的基地,没法去看,当时连马路都不通。
明基是苏州第一家外资企业,2000年,苏州明基营业收入已经占到明基电通的四分之一。而此时,含昆山、吴江等地在内的大苏州经济圈内,已经是巨人云集,这里投资额1亿美元的企业比比皆是,仅是苏州工业园区内就有73家世界500强的企业落户。
避 免 再 造
10年来,Acer一直在再造,明基基本上跟Acer的再造没什么关系,我们之间业务的关联性本来就不高,Acer只是明基的大股东,我们再在市场上有一些大的配合而已,就是这样。
——李焜耀
施振荣坚持“享受大权旁落”,“大权旁落”到一定阶段,出现混乱,施振荣又不得不亲自出马再造,再造结束后,再“大权旁落”,然后“再再造”,如此往复。
和施振荣不同,李焜耀认为要集权的地方,他会采用军事化的管理,像LCD,他控制得非常严谨,因为LCD一个闪失,几亿美元就不见了。对于行销,李焜耀放权比较多,因为行销要靠创意,控制太严,创意无法发挥。对于制造,李焜耀要求他们一板一眼。“我觉得不可一概而论。”“施先生以前很喜欢说‘人性本善’,我认为这个不对,没有人性的善恶的泛论。很多人就是那个样子,Acer能把他改变过来吗?我看未必。”所以,“不要先假定人性善恶,善有善的对待方法,恶有恶的对待方法。本来就不应该让恶的人进来,进来了也要及早淘汰。”
Acer要不停再造的第二个原因是:越做越大之后,必须要做投资,投资多了,就容易出现重复投资的混乱。
李焜耀对此的策略是“水平整合垂直分工”:在水平上,李焜耀摆了六个事业部,分别做网络、通讯设备及手机、宽带接入设备、电脑外设、光电产品、多媒体,这六个事业部共同的特点是,其产品可以直接卖给消费者,这六个水平的事业部,李焜耀要完全掌控。
“垂直分工”是指关键零部件,李焜耀涉足关键零部件,是怕在关键时期被关键零部件厂商卡住脖子;李焜耀不将关键部件整合进明基,而是将其分出去,独立成一家公司,吸纳外来股份,是因为这些关键零部件不能全卖给明基,而是要卖到全台湾全世界,不能明基一不好,它马上就垮了。
李焜耀在“垂直链条”上布了四枚棋子:一、LCD产量居世界第三位的友达;二、致力于专业通讯及精密元件研发与制造的达方电子; 三、致力于研发生产高品质高容量储存媒体的达信。四、致力于开发3G移动通信基地台设备的达宙通讯系统。
明基现在的营业额已经超过了Acer,但李焜耀不讲“群龙无首”,他想靠正向回报给他团队以信心和成就感,李焜耀不喜欢企业太松散。“每个年轻人都在寻求自己独立发展的舞台,但众人一起搭建的舞台才足够稳固,才能容纳更多的人演出。你的心胸有多大,你的舞台就有多大。”
“Acer不是我们的标竿,至少是SONY嘛。”“如何度过现在的全球危机,我们都已经有数,有很多完全的准备,不可能走Acer的老路。”“我们和Acer已经分开很清楚,透明地接受全世界的监督,我有百分十几是外国股东。我们还没有到美国上市,我们的友达光电准备到美国证券交易所上市,那么大的项目,光靠台湾资本市场不够。”
施先生是个宽宏大量的人
台北高尔夫球球场,施振荣与李焜耀一边打球,一边交流。李焜耀把最近的一些想法和施振荣谈一下。施振荣现在对明基了解不是很深了,所以,他管得不多,主要听李焜耀的。有时候,李焜耀也会直言不讳地说出他对Acer再造的意见,施振荣也听。施振荣喜欢打高尔夫球,李焜耀不喜欢打球,喜欢和小孩一起玩,但李焜耀每周都会保持和施振荣的联系。
作者:你凭什么单飞?
李焜耀:施先生是一个宽宏大量、无我无私的人,他能站在大多数人的角度考虑问题。他对他个人的信誉非常珍惜,宁可人负他, 也不可他负人,包括他对同仁的授权和放权,他很乐意培育让同仁自由发挥的环境。
企业家做到后面,名利都可以置之度外,他要考虑的是群体利益。Acer现在要面对的是一个组织机器,里面有很多不同意见的人,Acer有他们自己的组织方向和管理机制,我们也有外面自己的方向和机制,要协调的东西越来越多之后,就不利于发展。少些协调,大家可以多些力气对外。
作者:施振荣可以享受大权旁落,你可以吗?
李焜耀:没有什么好享受的!我享受集体的成就感,享受集体美好的果实。施先生是个好人,他能够做到“大权旁落”这很不容易,但是,“大权旁落”之后,盈利和文化的控制点却不能放,而我的要求是很严格的,我是做事情的人。我不懂的我一定要弄清楚,我说错了话,我一定会认错,但我一定要说。
作者:你和施振荣的共同点在哪里?
李焜耀:我们都很老实,都很踏实,我们的眼光都很长远,短线的利益,公司要兼顾,但公司要经营成百年企业更应该注重长久。
作者:能举个例子证明你很老实吗?
李焜耀:比如,我跟证监会说营业额要做多少,有几年我们也没有达到原计划,但我们不隐瞒,该讲的还是要讲。我和中层之间透明度也很高,我今天讲是这个样子就绝对是这个样子,绝对没有任何的隐晦,我不会藏什么。我知道的,我认为的,我都会照直说,可能有些时候,说话没有技巧,可绝对讲的是实话,百分百的实话。明基都是采用这种方式沟通,藏着掖着会有很多消耗掉。
作者:施振荣每年都有理念发布,怎么不见你提理念?
李焜耀:我一定是做到了才提。全世界聪明的人很多,重要的不是你想到什么,而是你想到了又做了。今天,我说我做手机,没有什么了不起的,很多人都能想到,但是,我能做到。5年,我做手机,不是投资那么容易的事情,关键是这群人愿意做5年才难得,人会不会跑掉?技术会不会维持?其他团队会不会抱怨?知易行难,一个东西想到做出来才是重点。施先生是讲的,他希望有团队把它做出来,如果打折扣的话……
回宏做什么
2001年7月9日,纬创成立酒会,李焜耀很早到场,并向林宪铭握手道贺,此举引起了台湾媒体强烈注意,闪光灯此起彼落。
林宪铭是继刘英武1992年出走Acer之后的Acer第三任总经理,李焜耀与林宪铭之间的“瑜亮情结”尽人皆知,两个人企图心都很强、个性都很鲜明,加上各有各的坚持与经营理念,在公开场合几乎不交谈,内部员工形容两人是“谁也不让谁”。
2001年,到林宪铭单飞之时,李焜耀主动上去握住林宪铭的手。酒会上,施振荣被问及“李、林未来的关系”,施振荣说:“现在不是谈政治的时候。”
1996年,Acer20周年庆时,施振荣曾说,他有三个关于接班人的锦囊妙计:第一,希望Acer得以顺利整合成国际性企业的架构与运作流程;第二,一旦第一个锦囊失效,期望Acer集团得以采取联邦制,大家轮流做主。这个计划在1998年的组织再造时曾经试过,后来随着过度投资、亏损而宣告失败;最后一个妙计,就是三个次集团各自发展。
现在,李焜耀执掌明基,林宪铭掌管纬创,原宏科董事长王振堂当家Acer,三分天下的态势大致形成。
作者:有没有想过回Acer?
李焜耀:回去做什么?现在不能说回去就回去,要由股民和董事会决定,所以,没有可能回去。
作者:如果让你回去接施振荣的班呢?
李焜耀:我觉得还是做明基比较有趣,现在明基与Acer切割比较合理,Acer那块有点乱了,放得太多了。现在在清理投资,要涉及到20多家公司,早知今日何必当初?我们投资也不是百发百中,但不会搞到那么多家再做清理。
我不愿意去接受那个摊子,因为时间成本太高。明基曾经想做鼠标,因为明基键盘很成功,投资鼠标很容易成功,我不同意,我觉得花同样的时间做一个成本低的事情没有意义,我宁可花5倍的时间去做比鼠标更有意义的事情。要说投资回报率,明基现在对我应该是最好的。
过去几年,我们已经做了几个基础性的投资,已经聚集了50多个具有国际化经验的人才,我们不是在盖摩天大楼,没有一下做到很高,我们在做净资产,我们在盖金字塔,现在我们已经在稳定朝上冒了。
Benq
早在8年之前,李焜耀就要做独立品牌Vuego,施振荣不同意,施振荣认为李焜耀做新品牌分散了力量,不利于集中将Acer这个品牌做大,那时,李焜耀屈服了,和Acer签了协议,共推Acer品牌。2000年末,李焜耀再次和施振荣提起独立品牌的事,施振荣此时觉得应该给李焜耀一个新的品牌去做数字时尚产品。
明基起先做的产品大都是通过Acer的渠道分销出去的,打Acer品牌,用Acer渠道分销,李焜耀只剩下了生产。5年前,从美国开始,接着是中国大陆、欧洲和亚太,明基一步一步建自己的分销渠道,到2000年底,明基在全世界的渠道建设完毕,全线产品都由自己做,没再用宏的。
明基用Acer这个品牌,不是白用,一直在给Acer交品牌使用费,现在明基觉得这个钱交得有点不值了,从股东利益最大化出发,从明基现在的实力出发,需要换品牌。
在这个时候,李焜耀能如愿以偿地将品牌也换成Benq,和整个大形势也有很大关系,以前施振荣代表的PC方向是强势产业,所以,大家都愿意整合在一起,Acer是个让人骄傲的品牌,大家都觉得势头很好,远景也很大。2001年,PC产业第一出现负增长,卖PC变成了很辛苦的事,PC的附加价值在降低,做PC的都要转型做服务,Acer也不例外,要专心服务电子商务。在Acer向服务转型的同时,明基从外设做到了通讯领域,这样Acer这个品牌已经不能涵盖明基的定位了。这样的理由顺理成章。

手    记
冲进门来的李焜耀迟到是因为他去接施振荣。他匆忙得一点架子没有,让人觉得他是一个真诚的人。他笑起来,也是那么爽朗和明亮。快50岁了,还显得没什么城府。
李焜耀从来都是正面回答问题,遇到敏感的问题,他嘴上说不方便回答,可是,到最后他都忍不住正面回答了。
李焜耀不隐讳他和施振荣的分歧,但这不妨碍他对施振荣的敬重。他清楚,他再能干,如果没有施振荣放权,他也没有今天。但这不妨碍,他依然瞧不上另外一些人另外一些事。施振荣作为Acer大家长,也真够难为他的,像李焜耀这种非常能干,又非常有个性的人,能一直拢在身边,实属不易。试过“享受群龙无首”,试过“享受大权旁落”之后,施振荣最后只有靠自己的德行“摆平”Acer的大小山头。
我问李焜耀,你最佩服谁,他说韦尔奇;我问台湾最佩服谁?他说,没有。相对于施振荣的思辨,李焜耀更像一个做事的。他口中没玄妙的理论,他口中只有实干。如果施振荣是一位思想家,李焜耀更像一位企业家。
和施振荣相同,李焜耀接受采访,也会让自己的左右手在座,他们一般一言不发地坐在那里,这可能是台湾企业的习惯。有最知情的人在场,应该可以提高采访内容的真实性。12月4日晚的采访一直延续到5日凌晨,李焜耀依然神采奕奕。12月5日,健壮的李焜耀跳上讲台,开场白是:我刚刚从美国加州回来,加州的迪斯尼乐园又建了一个冒险乐园,这是迎合现代人愿意尝试冒险的产物。将Acer换成Benq也是一次冒险,但我愿意接受这次冒险。台下的我突然觉得,李焜耀像个牛仔,Benq也像个对牛仔的称呼。
每次从苏州回台湾,李焜耀总是订头班飞机,每次早上六点就要从苏州出发到上海乘机。曾文琪称李焜耀是苦行僧,李焜耀却说,他经常出国不在家,急着回家,急着想见家人。李焜耀有三个小孩,两个大的都上了大学,最小的才上小学一年级。有时候,忙到晚上九点,李焜耀都让家里将饭留着,他回去吃饭。他要通过回去吃饭,来表示家庭对他很重要。李焜耀经常跟公司的年轻人讲,人生有三宝:老伴、老友和老本。李焜耀不抽烟、不喝酒,基本不应酬,喜欢回家。挫折过去以后,李焜耀就不愿意再去回忆,遇到挫折的时候,李焜耀看看小说和自己小孩子玩一玩,也会很快忘记。

台湾的核心竞争力与大陆的优势
     
 
台湾和硅谷不一定要比,台湾和硅谷可以互补,台湾企业至少可以做出硅谷做不出的速度,而且成本比硅谷低,在成本与品质之间合理平衡点的掌握上,台湾也比硅谷好。
台湾企业为什么做代工比较多?是因为台湾没有市场,只好向全球要市场,这个需求刚好和美国公司互补,但如果做不出快速的低成本,就没有资格和美国公司互补。
台湾企业在代工的过程中,已经掌握了一部分核心竞争力的技术,像明基在美国、欧洲、中国大陆拥有670项专利,专利数目每年在以一百多个的速度递增。
做技术一定要有耐心,技术实力不可能在短时间内形成。大陆企业多是做贸易起家,做贸易起家的企业容易追求短期效益。做贸易,一进一出,马上就可以看到效益;做技术,做半天,做不好,钱反而会变得更少。
所以,大陆企业做技术,首先要面临的是企业文化对技术的认同问题。技术研发是按年算的,贸易行销是按月算的,大陆企业做技术首先要受“时间的伤”。
做技术,只有做到全世界前几名才能生存,一项技术被国际企业采用是一件非常不容易的事情。很多大陆企业看不起台湾的企业,但是,台湾企业在很多国际第一的要求下,有今天的发展,并非易事。做贸易,可以在区域成功;做技术,要成功,必须是世界性的,要和世界所有的企业竞争。那种压力,没做过,不可能知道。
但是,台湾企业进入大陆,现在还没有能力将大陆企业打倒。台湾企业多是做制造起家,研发代工的企业追求的是产效经济,所形成的企业文化是追求降低成本和快速调整。在代工的企业文化里,一定看不上做贸易一次才卖出50台的订单,代工的企业一次最少也要卖出5万台,所以,代工企业做贸易和做贸易的企业做技术一样,都要先解决企业文化的认同问题。
Acer在大陆为什么不成功?我想最大的问题是,他们在大陆的大部分主管都是从台湾派过来的,过2年就回去了。做制造的用左脑思考,贸易的用右脑思考,贸易的中心是人,做贸易要对人和社会发展有准确的判断。在这一点上,从台湾派来的人,没有优势。明基在大陆的主管都在本地培养的,他们本身没有制造文化的背景,做起贸易来,反而容易。比如,我们东北分公司的主管2年前刚从北大毕业,他现在在东北用明基的产品真的打败了LG,很了不起。
(李焜耀)



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