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2004年2月5日，唐骏加盟上海盛大网络发展有限公司的消息正式公布后的第二天，《家用电脑与游戏》的记者在上海张江高科技园区对盛大副总裁朱威廉作了专访。

此时唐骏尚未离开微软，而盛大已经为他准备好了总裁办公室，一号楼的四层，陈天桥和几位副总裁也在同一层办公。

半个多月前，1月19日，盛大迁入了这幢四层的白色办公楼，原本分散办公的上海盛大网络发展有限公司、上海盛锦软件开发有限公司、上海盛大新华网络发展有限公司、上海恒康网络发展有限公司等公司的1000多人，被集中在这幢由四栋分楼组成的智能化办公大楼内。

大楼正面悬挂着三张条幅：“热烈庆祝盛大网络公司新办公楼启用”、“热烈庆祝大型史诗3D网络游戏《神迹》面世”、“热烈庆祝大型武侠生活网络游戏《世纪录》面世”。据了解，《神迹》将于2月18日公测，《世纪录》将于2月底公测。

 

陈天桥：我们在加固城墙

盛大在公关传播方面从来就不是一位弱手，连软银也不得不承认盛大的危机处理能力“超乎想象”。盛大在过去四年的发展中，曾经历过多次危机，每次危机都有可能让它一蹶不振。先于危机而动、化危机为转机，令盛大不仅挺了过来，而且活得更好，陈天桥也因此被业内同行认为是危机公关的高手。

但2003年上半年，面对来自韩方的抨击、来自同行的挤压和来自媒体的批评，盛大却在公关上保持着低调。为什么？陈天桥打了个比方，他说：“当别人在城外叫骂的时候，我们却在不断加固自己的城墙。一旦出城应战，就等于掉入了敌人的陷阱，很容易被对手抓个正着。”

陈天桥所说的“加固城墙”，是指通过直接收购技术、收购开发团队，加强自身的研发力量。《神迹》的开发团队，即是以从成都欢乐数码和上海昱泉等公司挖来的技术人员为班底搭建而成的。《传奇世界》已于去年如期推出，《神迹》也将于今年2月18日正式公测。陈天桥说：“当时的策略就是不理会别人，埋头苦干，做好自己的事情。”

这一策略被盛大副总裁朱威廉认为过于保守：“对于外界的抨击，对于那些不利于我们塑造形象的言论，我们没有做积极、及时、正确的澄清。一方面出于‘反正我们是清白的、反正我们是高尚的’的想法，另一方面由于2003年盛大把全部精力投入了研发，无暇顾及对外的沟通，导致去年的公关过于保守，让许多不明真相的人形成误解，盛大也被妖魔化成了一个不守信用、不负责任的公司。”

朱威廉说：“并不是陈总不想，也不是他不会，而是那时的局势迫使我们没办法花更多的精力在公关上，而且当时也没有更多的人来做这方面的工作。”

 

朱威廉：Wemade打了场错误的官司

2003年8月1日，朱威廉正式加盟盛大，负责对外公关和市场拓展。

在许多媒体眼里，朱威廉是一位善于炒作者，从他那里往往会爆出不少猛料，从洛杉矶警察到海归创业者，从《死亡日记》到《最后的宣战》，从状告中国社会出版社到被贝塔斯曼收购。每一次炒作都伴随着外界的种种质疑，例如有人指责朱威廉杜撰了在洛杉矶从警的经历，联美广告公司也并非他亲手创办；有人认为《最后的宣战》的作者黎家明根本就不存在，“榕树下”将以1000万美元被贝塔斯曼收购的消息也纯属炒作。无论如何，“榕树下”在惨淡经营的境况下能获得如此高的关注度，朱威廉在公关和传播方面的能力令人刮目相看。

朱威廉最终离开了这家经营四年的文学网站，沉寂近一年后，朱威廉毛遂自荐，来到盛大。正是在他加入盛大的这个月，盛大与韩方之间的纠纷出现了关键性的转折。

2003年8月19日，盛大与Actoz顺利续约，签定“传奇2中国地区延长合同”；随后盛大向Actoz汇出从2002年7月到2003年4月未支付的分成金1500万美元，终将Actoz争取至己方阵营。而仅仅一个月前，7月24日，Actoz还在韩国召开记者招待会，表示将联合Wemade对抗盛大，决不妥协。

盛大一举瓦解了Actoz与Wemade之间的攻守同盟，打了个漂亮的翻身仗，最后甚至令这两家韩国公司反目成仇。而盛大能够在舆论上扭转不利局势，则需归功于朱威廉：“前一阵子，Wemade在进一步攻击我们的时候，我也是挺身而出。”以往盛大很少主动与媒体打交道，现在却在积极争取媒体的支持。

谈起与Wemade的纠纷，朱威廉笑着说：“Wemade可以说是三方受敌：在韩国打着官司，在新加坡打着官司，在中国还打着官司。就我所知，这家公司已经没有什么开发能力了。在这么多地方打着官司，公司就几十号人，你怎么去好好研发呢？他们在错误的时间、错误的地点打了一场错误的官司。”

 

唐骏：品牌需要理念

朱威廉认为，2004年是盛大的上市年、研发年，更是盛大的公关年。陈天桥也表示，从总裁的位置上退下来后，自己将专注于做好公关工作，更频繁地与外界接触，为盛大打造良好的品牌形象。而在盛大品牌战略的实施过程中，唐骏是一位不可或缺的角色。

新华信管理顾问有限公司曾经提出过一个中国企业危机周期模型，该模型认为，发展1—2年的企业规模较小，受制于产品、融资能力、客户来源、环境变化等因素，面临的是生存危机（Living）；发展3—4年的企业随着人员的增多、管理团队的扩大，面临的将是领导能力危机（Leading）；发展5—6年的企业拥有一定规模，但依靠原有产品和市场已不能满足成长的需要，此时面临的是竞争危机（Competition）；发展7年以上的企业面临的则是企业文化危机（Culture）。

成立四年的盛大早已渡过生存危机，新品研发方面也已未雨绸缪。在快速成长中，盛大急需解决的问题有两个：一是大量并购后团队扩张所带来的管理问题；二是企业形象和企业文化的塑造问题。唐骏的加盟无疑是雪中送炭。

两年前，唐骏就任微软中国总裁时，微软美国总部一位副总裁称他为“微软的形象大使”，因为唐骏“非常正直、了解微软的文化、了解微软的运作模式、在微软总部有很好的口碑、对销售等业务熟悉、能在任何场合代表微软发言”。2003年，唐骏为微软中国制定的发展战略是“重塑微软中国形象，从优秀到卓越”，在接受媒体采访时也表示：“考评我不要只看数字，销售业绩以及这些数字对我来说并不十分重要，重要的是微软要在中国树立起口碑。”

微软是一家跨国公司，盛大是一家民营企业；微软在中国有着11年的历史，盛大只有4年历史。在企业文化方面两者毫无可比性，它们的相似之处在于都曾被激烈地批评为一家“通过不正当竞争而获取暴利的公司”。

2003年11月，在与陈天桥见过第一面后的次月，唐骏参加了上海的“首届华人企业领袖上海峰会”。在会上他谈到企业的四个核心竞争力，尤其强调了品牌的重要性，因为“有了品牌可以融资、可以吸引优秀人才、拥有市场”。唐骏认为：“目前中国国内企业的品牌意识还不是很强，还处于建立品牌意识的初级阶段”，“产品的包装可以不需要理念，只需要通过广告、市场运作，就可以达成产品的销售。但是品牌需要理念，也就是中国人所说的文化底蕴。”

唐骏显然拥有这种理念，拥有这种文化底蕴，这也是盛大所极度缺乏的。

 

2004：盛大的公关年

朱威廉说：“2004年盛大最明显的变化将表现在对外的公关上。我们会全面出击，从被动走向主动，发出更有力量的声音。”

陈天桥说：“我们要让公众了解盛大在做什么，盛大的文化是什么，盛大的团队是如何奋进的，盛大奉行什么，不奉行什么，等等……总之，我们将以一家公众公司的形象来要求自己。”

2月9日，盛大将在北京举行“群星璨灿，共铸辉煌——就盛大网络聘任唐骏总裁职务媒体答谢会”，这标志着2004年盛大公关攻势的正式启动。

陈天桥、朱威廉、唐骏，一位长于政府公关、一位善于事件营销、一位精于品牌建设。在他们的带领下，盛大将以怎样的姿态面对公众、面对媒体？让我们拭目以待。