（《家用电脑与游戏》八月号） 

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市场先行

1996 年的 育碧正 处于全面扩张的阶段，资本方面实现上市，产品方面开始版权合作，向华纳兄弟和迪斯尼购买了《蝙蝠侠》、《唐老鸭》和《丛林日记》等授权，研发方面先后成立蒙特利尔分公司和上海分公司。这两个分部，今天已 成为育碧研发 力量的左膀右臂。

绝大多数跨国公司在进入中国时，都会面临两种选择：或把中国视为生产基地，或把中国视为消费市场。对于当时的 育碧来说 ，答案很明确。

95/96 财年 育碧公司 的营业收入折算成人民币接近 4 亿元，而 1996 年的中国游戏业则刚刚进入短暂的发展期，尽管有金盘电子、前导、 西山居和目标 软件等企业的努力开拓，正版市场仍然很小，约 4000 万人民币左右，仅 为育碧年收入 的十分之一。

因此， 育碧入驻 中国的首要目标，并非把自己的产品推向中国市场，而是利用中国低廉的人力成本，建设一个具规模的制作分部。从 当时育碧的 产品战略来看，此举主要是为了降低 PS 游戏的开发费用； PS2 公布后，上海分部被作为 PS2 的制作基地加以发展，并培养出了王凤全等一批优秀的程序员。

育碧总裁 伊维斯·古利莫特在谈及上海分公司的成立时说：“当时我们刚刚在加拿大设立了一个分公司，将研发力量发展到北美。在我们看来，中国的游戏产业很有潜力，我们有必要把自己的势力进一步延伸到亚洲，于是决定派人过去看看。”

这个人就是戈翎（ Corinne Le Roy ）。戈翎女士接受过护理和管理方面的教育，她曾在前苏联工作两年，负责法国政府与前苏联的一些医疗合作项目。因其具有一定的海外工作经验， 育碧决定 将她派往中国，负责当地市场的开拓。

1996 年 4 月，戈翎来到中国后， 将陆佳 琪（现人力资源部经理）和莫振光（现 IT 部经理）招至麾下，开始对中国市场进行调研，了解政策法律，寻找合作伙伴。当时 美国艺电的 北京办事处刚刚成立，法国最大的游戏发行商 Infogrames 公司也在对中国市场进行考察。

几个月后，在英特尔组织的一次业界交流会上，戈翎等人结识了杭州托 迪 斯多媒体公司总经理杨震，后者决定加入这支筹备小组。

这样，由戈翎带队， 陆佳琪负责 外联，莫振光负责技术，杨震负责市场，上海 育碧电脑 软件有限公司于 1996 年 12 月正式成立，当时的投资额为 50 万美元。

步入鼎盛

1997 年 1 月， 育碧上海 的第一款代理游戏《雷曼》（ Rayman ）在国内正式发售。之后，《生死赛车》（ POD ）等游戏软件和《雷曼英语大闯关》等教育软件也陆续进入中国。

发行游戏的同时，戈翎等人对中国的人才市场作了调查，认为中国不乏优秀的技术人才，设立制作部的想法可行。于是 1997 年 7 月，兰吉利（ Gilles Langourieux ）来到中国，成立上海 育碧制作 部。这 是育碧设在 亚洲地区的第一个游戏制作部门。

上海制作部接到的第一个正式项目是《摩洛哥大奖赛》（ Monaco Grand Prix Racing Simulation 2 ）的 PS 版移植，当时制作 部只有 十几个人。随后又有四个移植项目被放在上海制作，分别是《雷曼 2 》、《唐老鸭》（ Donald Duck ）、《丛林日记》（ The Jungle Book ）和《 F1 赛车模拟》（ F1 Racing Simulation ）。其中《雷曼 2 》的规模最大，也是很多国外制作室所垂涎的项目，最终被放在上海制作，与兰吉利的个人影响不无关系。

初期的这些移植项目为 育碧培养 出了一批出色的程序员，例如《雷曼 2 》的程序员李劲松。《雷曼 2 》使用的 是育碧自己 研发的 CPA 引擎，该引擎极不稳定，且没有针对 PS 平台的底层引擎，于是李劲松带领几名员工将底层引擎写了出来，法国总部看后称赞不已。 育碧的 另一位程序员王凤全以 PS2 的底层优化见长，他为蒙特利尔分部解决了《波斯王子：时之砂》图像引擎的底层优化问题，被 GDC 评为“ 2003 年最有贡献程序员”。王凤全最早参与的项目就是《 F1 赛车模拟》。

其间育碧 也曾尝试过开发面向中国市场的原创游戏，名为《狼烟》（ Wolf Smoke ），这是一款以古代中国为背景的 2D 策略游戏。遗憾的是，由于人员的水平和经验尚未成熟，经过半年多的纸上谈兵，该游戏在概念阶段即告夭折。 育碧上海 的第一次原创努力宣告失败。

随着项目的增多， 1999 年初， 育碧制作 部开始了第一次大规模招人。报纸上、互联网上、人才交流会和展览会上、校园里，都能 看到育碧的 招聘广告。 陆佳琪 回忆说：“我们那时候招人，可以说是掘地三尺。例如在校园做宣讲会，带学生过来参观，为他们提供实习的机会。宣传工作从大四一直做到大二。”

1999 年 4 月， 育碧上海 制作部迅速膨胀到 270 人，其中程序员 90 人，美工、企划和管理人员 100 人，市场人员 30 人，另外还有 50 名测试员。

公司的扩张为本地应届毕业生提供了就业机会，也为自己赢得了政治上的资本。 当时育碧的 员工绝大多数为中国人，待遇也很不错，平均收入在 3000 到 5000 元之间，且以每年 40% 的速度上涨。 育碧因而 被上海市政府作为外资企业的典范。

1999 年 4 月，来沪访问的加拿大蒙特利尔市长布克与上海市长徐匡迪签署了一项两个友好城市在多媒体方面的合作协议，期间布克曾专程率团参观 上海育碧 。徐匡迪了解 到育碧的 情况后，在市政府的会议上表示：上海 还有育碧这家 企业，大家有空要下去看看。

育碧上海 制作部的第一批移植项目在 2000 年内先后发售，且获得了不同程度的成功。《唐老鸭》和《丛林日记》的全平台销量均在 70 万左右，《雷曼 2 》的 PS 版销量更是突破百万。 许多育碧 员工认为 2000 年是公司的鼎盛时期。

原创的大跃进

2000 年正值互联网大潮汹涌之际，兰吉利 离开育碧 ，回法国创业，上海制作部由戈翎接管。在《雷曼 2 》等移植作品获得成功后，制作部出现了盲目的乐观情绪，认为自己完全有能力开发原创作品。于是从 2000 年起， 育碧上海 一跃跳入原创期，《 F1 2000 》、《唐老鸭 PK 》、《海市蜃楼》（ Mirage ）和《特工狂花》（ VIP ）等原创项目纷纷上马。这为一年多后的大裁员埋下了伏笔。

当时的两个主要原创项目是《海市蜃楼》和《特工狂花》。其中《海市蜃楼》因质量无法保证而中途取消，尽管未正式制作， 但育碧已 为“虚幻”引擎的使用权付出了不菲的授权金。这 也是育碧第一次 从土造的 CPA 引擎转向“虚幻”引擎，从这个项目起， 育碧开始 逐渐接受“虚幻”引擎。

《特工狂花》的 PS 版本和 PS2 版本由上海制作部的两个小组分别开发，立项时被作为 3A 级的一线大作，但最后的结果却是惨败。 PS2 版本在完成后因质量太差，甚至未能在北美市场上发售。

现在看来，导致该项目失败的因素很多，其中高估自己的原创实力无疑是最主要的原因，游戏从一开始就在策划方向上犯了错误。 当时育碧总部 提出两个苛刻的要求：一是必须做成枪战和动作游戏，但不得有流血场面；二是必须做成“非直接操作”（ Non-Direct-Control ）的方式。于是上海制作部的策划 结合街机 /DC 游戏《爆裂刑事》（ Dynamite Cop ）和《莎木》 QTE 系统的特点，并借鉴音乐节拍游戏的玩法，得出了一套不伦不类的游戏系统： 当事件 发生时，屏幕上会出现一些方向或按钮，玩家只需根据指示按对键，即可看到一段过场动画，如此反复。这一设计几乎毫无游戏性可言。

采用较为简单的设计方案，原本是为了控制项目的风险，而《特工狂花》的开发费用却高达 3000 多万，最多时参与人数曾达上百人。该项目也是国内第一款大规模使用动作捕捉的游戏，启用了上海电影制片厂的一套当时国内最先进的动作捕捉设备，动作指导和动作捕捉的演员由 唐季礼及其 属下担当。据说 育碧被 上海电影制片厂评为当年的“金牌客户”，可见成本不菲。

此外，该项目在管理上也存在严重问题。《特工狂花》的项目经理早期曾在日本丸红公司工作，他将日本公司的一些工作习惯 带至育碧 ，例如对上司言听计从，对下级过分刁难。这 与育碧的 企业文化产生巨大矛盾，导致员工的强烈不满，在合作过程中出现许多分歧。

原创水平不足、成本控制不力、项目管理混乱，这些因素最终导致了《特工狂花》的惨败。雪上加霜的是，《 F1 2000 》和《唐老鸭 PK 》两款游戏也因版权问题而不得不被取消。当时《 F1 2000 》已经完工，但因其版权并非从官方直接购买，而是从日本的第三方厂商处获得，在这家厂商倒闭后，版权随之消亡，《 F1 2000 》不得不被束之高阁。也正是从这次教训起， 育碧开始 重视培养自己的版权。

四款原创产品中的三款被取消，《特工狂花》的 PS2 版本仅在欧洲地区发售， PS 版本的销量也并不理想。两年的研发几乎颗粒无收，上海分部在 2000 年至 2001 年期间成为 育碧制作 部门的“成本中心”。

原创的失败，直接导致了 2001 年底育碧上海 的大裁员，共有 50 多名员工被裁。裁员让一些老员工心灰意冷，丧失了最初的热情和忠诚。

原创失败的另 一影响 是法国总部对上海方面失去信任，上海制作部的业务重心再次转入以移植为主。这也间接导致了企划部经理一职的空缺，企划人员无人管理。直到 2003 年制作《分裂细胞：明日潘多拉》时，公司才意识到企划人才的匮乏。《明日潘多拉》的关卡设计人员有近一半为国外员工，比例远远高于其它部门。

与中国市场擦肩而过

在《特工狂花》等原创项目进入收尾阶段时， 育碧又 启动了两个新项目。这一次，是面向国内市场。

2001 年年中，上海美术电影制片厂 找到育碧 ，邀请 育碧为 动画片《我为歌狂》开发游戏。他们希望借鉴国外动画业的做法，通过授权开发周边产品，把《我为歌狂》改编为游戏、漫画、电视剧、小说、话剧等多种形式。

育碧制作 部在讨论后认为可以一试，因为“这个东西值得炒一炒，上美厂的各方面宣传还不错，我们可以借用它的版权、宣传、人物形象、歌曲等资源，对方提出的授权费也不高。”

将目标限定在“借力”上，大大制约了项目的成长空间，该项目从一开始起就注定会成为一个无人爱怜的“遗腹子”。整个开发过程中， 育碧制作部只有 6 、 7 名策划利用业余时间参与了故事和系统设计，其余工作均被外包给国内的其它游戏制作室，以压缩成本。这种做法可以理解，毕竟国内的正版游戏市场还不成熟，借用现有资源可以降低风险。

《我为歌狂：夏日彩虹》的表现并不理想，正规渠道共售出 2.5 万套，加上 OEM 共计 6 万套左右。整个项目的开发费用为 70 万元，加上 25 万元授权费，盈亏刚刚持平。

《夏日彩虹》项目经理在谈到失败的原因时认为，一方面是高估了自身的原创实力：“中国的 Game Design 的水平很差，不是一般的差。他们没有整体的把握感，只知道自己需要什么东西，而不是玩家需要什么东西。”另一方面是由于国内游戏制作组在理解能力、专业水准和敬业精神与 育碧有 很大的差距：“在育碧呆久了，觉得有些事情理所当然应该这样做，但国内的公司就是做不到，或者说不愿意做。”

《夏日彩虹》的游戏设计、质量控制和最终测试在上海，程序制作在成都，动画制作在杭州，音效制作在北京，四地分工，也为合作造成了很大的麻烦。

与网络游戏擦肩而过

《夏日彩虹》的开发费用是 由育碧 上海的市场部承担的，那一年， 育碧上海 的制作部惨淡经营，而 市场部却在 杨震的带领下，进入全盛时期，平均每月有 4 、 5 款游戏在国内发售。

杨震意识到单机游戏在中国已经没有 多少做头 ：“当时单机游戏销售这一块的上升空间已非常小，育碧必须找到新的突破口。从《石器时代》的成功，我感觉到网络游戏作为一种全新的商业模式，很有潜力。”

于是杨震开始寻找合作伙伴， 2001 年 8 月，他和 陈天桥 分别 代表育碧上海 和盛大网络，在《传奇》的合作协议上签下了自己的名字。根据协议， 育碧将 负责《传奇》的市场推广和客户端光盘、 充值卡 的销售，并从中提取分成。

遗憾的是，这一合作在 2002 年初杨震离开 育碧后 不久即告破裂。如今内情已不可知，但可以肯定的是，双方都负有责任，盛大希望独自做大，而 育碧又 未给予《传奇》以足够的重视。

接受采访的 几位育碧员工 ，无不对此扼腕叹息，他们认为是管理层的目光短浅， 令育碧 错过了一次脱胎换骨的机会。一位部门经理直言：“就是一两个人的决策失误，断送了公司的大好前程。”杨震也深感惋惜，他说：“当时的育碧在盛大眼里是一个巨人。那时盛大仰视育碧，就像育碧现在仰视盛大。”

《传奇》 窜红后，育碧认识 到 中国网游市场 的潜力，于是在 2002 年下半 年设立 Ubi.com 上海分部，由原程序部经理奥利维亚负责。在奥利维亚的主持下， 育碧开始 了《无尽的任务》的引进工作。当时绝大多数人都不看好这款网络游戏，在 育碧内部 ，也是持反对意见者居多，而 育碧管理 层却执意引入。事实证明，运营《无尽的任务》，与放弃《传奇》一样，是一个本可以避免的错误。

项目经理法国化

经历 2001 年底的裁员风波后， 育碧上海 制作部的业务重心重新回到以移植为主。《雷曼 3 》、《雷曼竞技场》、《幽灵行动》和《恐惧杀机》（ The Sum of All Fears ）等移植项目的顺利完成，令公司逐渐走出低谷。

2002 年 4 月，《分裂细胞》的 PS2 移植进入原型设计阶段。半年后， 试玩版 制作完毕，此时总部将一位法国项目经理调入该组，取代原中方项目经理。不少员工都对这位法国制作人颇有微词，他们认为：“她的工作能力，包括和总部的沟通能力、控制项目进度的能力以及对质量的把握，很不错，但她不懂得与人相处，对员工过于粗暴，而且好大喜功。”

法国项目经理的任命，很大程度上是 由于育碧总部 对上海方面的不信任，不肯放权。 一位育碧员工 解释说：“由中国人做项目经理，总部总是不放心。于是各种指令、指示、监督就都来了，其间不乏不可能实现的任务。但如果是法国人来做项目经理，就没这么多麻烦，只要按时拿出来就 OK 。”

2003 年，《分裂细胞》按时交工，《彩虹六号 3 》的移植和《分裂细胞：明日潘多拉》的原创同时展开。后者占用了公司的大部分资源，共有近百人参与，项目经理仍然是这位受到争议的法国女制作人。

尽管在合作中出现过种种不快，游戏最终还是顺利完成，且获得好评。《幽灵行动》、《分裂细胞》、《分裂细胞：明日潘多拉》的销量均突破 150 万套。

事实上， 育碧上海 最近一些重要项目的项目经理，多由法国人担纲。“他们认为找到了一条有效的管理方法：把难度不大的移植项目交给中国人当经理，而把原创项目控制在法国人手里。”

2003 年 3 月， 育碧总部 出于战略上的考虑，在上海设立本地化部门，为日本、韩国、中国香港、中国台湾等地发售 的育碧游戏 制作相应的本地化版本。一年多时间里，该部门共完成了 20 多个项目。有趣的是，本地化部门最初的工作内容中，并未包括面向中国大陆市场的简体中文版。

2003 年 10 月，空缺近两年的企划部经理一职再度任命。 2004 年 2 月，保罗·米根和肯·克劳普被调至上海，担任副总。可以看出， 育碧正在 努力解决自身存在的管理问题，为接下去的扩张做准备。

这一阶段，员工的培训机制得到史无前例的重视。据相关负责人介绍，从为期 2 至 3 个月的初阶学习，到实战中专家的高阶指导， 育碧会 为未来的新员工提供系统科学的培训。

而这一切，在过去是不可想象的。尽管 育碧各 部门以往也有培训，但都很简单，一般只限于技能培训，如编辑器的使用。 2002 年曾有一位富有经验的国外策划专家 来育碧 讲课，仅上了 4 次课，就被叫停。

2004 年 10 月， 育碧上海 将迁往浦西，届时无论人员还是业务，都将达到一个前所未有的规模。面对全新的平台和全新的市场，面对来自内部和外部的压力， 育碧必须 尽快将自己的状态调整至最佳。