通用的IT“瘦身”战略

知识经济　靳生玺

通用公司CTO托尼·斯格特对CIO编辑理查德·帕斯特谈到，他是如何引导IT团队通过重新规划IT系统的商业功能和需要来达成简化管理、实现IT“瘦身”目标的。但是，斯格特从来都不愿让同行称之谓“企业架构”。

多年以来，通用汽车都一直在努力寻求简化IT程序，降低IT成本的途径，并在尽可能地采用标准化操作技术。自1996年，通用对IT管理进行大的调整以来，通用已在IT管理上砍掉了10亿美元，而IT资源管理人员也由过去的7000名减少到现在的3000名。

现在，通用重整IT团队，试图把庞大而臃肿的通用巨人变成一个更加强大、行动迅速的机器，期望能使企业决策通畅运行，企业数据及时无误地传递，而不再为复杂的操作系统所困扰。领导这次企业IT变革计划的是通用信息系统和服务集团的首席技术官(CTO)。 

近日，CIO杂志编辑理查德·帕斯托对其进行了采访，探寻他是如何完成IT变革的使命，又为何不在公司高层面前把这称为“企业架构”。

CIO：许多人认为，作为IT标准和平台的企业架构渗透到企业的方方面面。但是，在通用汽车公司，你对此有不同的诠释，你如何对此进行评价？

斯格特：我们认为，企业架构就是全面描述和规划业务功能、商业需求以及与此相关的信息系统需求。我们对数据、行动者、位置、系统、循环周期以及其它商业需求要素进行描述。企业架构有不同的层次和水平，最高的商业功能是：设计汽车、出售汽车、生产汽车以及汽车定价等。

比如，通用对软件的需求不仅仅停留在操作层面。现在，汽车和大型卡车都需要安装软件。软件对于汽车来说越来越重要了，因此，软件开发商应成为汽车生产链中的一员。否则，汽车可能会因软件而出现问题。和钢铁或是劳动型产业相比，汽车产业在软件和电子化上的投入要高得多，其费用占汽车成本的三分之一。

然后，就进入下一次层次，即进入了生产过程。你需要把此进行分解细化：原料定购、原料运输等等。最后，你就进入一个很低的层面，这就需要系统来具体运行。

CIO：这就是首次的规划和商业需要过程，是指导IT投资决策的规则？

斯格特：是的，但这不仅是一个过程。这种规则和我们传统的做法是完全不同的。你知道加利福尼亚州圣荷西的闻名遐耳的Winchester Mystery House豪宅吗，Sarah Winchester继承了这笔财富，他用了近40年时间进行修建，一点一点地增加，建好一个房间，再建另一个房间，楼梯到处都是，门直对着墙壁。最后，房屋的实用性功能却不强。这不是因为这位富翁缺钱或是缺乏熟炼的技术工作，而是因为他缺少建筑计划。我们许多公司的信息系统，就和Winchester Mystery House一样，中看而不中用，实用性差。

CIO：你能否举例说明一下，通用是如何为象Winchester 一样复杂的程序“瘦身”，建立灵活的企业架构的？

斯格特：2003年夏天，我们到公司各地现场考察。期间， 我们吃惊地发现了许多问题。我们在欧洲、亚太、拉丁美洲和中东地区使用十几个以上的SAP系统，每个人都有一个不同的版本，使用方法也略有差别。而通用的目标是，建立全球统一的系统，因此，我们需要同一版本的SAP系统，其应有相同的功能，能适应多用途需要。我们IT团队的企业架构师对这一情况进行了深入的了解，对每一个执行环节进行了检查，并记录了一些重要的元素。调查结束几星期后，我们拿出了我们想象的IT系统直观系统方案，这个方案可以提供我们需要的所有商务功能，并能达到令人满意的结果。从管理的角度来看，这就是我们想要的东西。现在，我们如何实现我们心中的目标？我们需要改变什么？这是我们正在考虑的问题。

CIO：这有助于通用简化IT程序，但是，这如何帮助通用快速进入市场呢？

斯格特：我们不想让IT系统成为阻止通用前进的累赘和绊脚石，你要么进行艰难的转变，要么抓住新的机遇。一个公司没有企业架构蓝图，最终会象格列佛一样，身上挂满了小人国的绳索而动弹不得。如果格列佛想要活动一下，他必须切断1万根绳子。如果一个公司能建立企业架构，它只需切断为数不多的几根绳子，就能获得更多的活动自由。

于是，我们把建立企业架构的最佳对象锁定对OnStar公司（美国国内最大的交通工具安全和信息服务供应商，其通过先进的GPS网络和无线技术为用户提供汽车识别、失窃车辆定位跟踪、紧急服务、路障清除和远程开锁等服务）。我们和OnStar联合攻关，全面了解他们提供的合适的、新的客户服务内容。最后，我们建立了一个商务活动蓝图，IT系统就会自动完成这些任务。

CIO：哪个系统提供OnStar注册用户服务？哪个系统将会提供紧急呼叫？

    斯格特：合作过程中，我们发现OnStar在使用一种我们并不使用的某种系统。另外，几个案例也说明，在IT系统运行上存在着重叠现象：相同的功能由两套不同的系统提供。为此，我们不得不从中进行选择，找出哪个系统能提供我们所需的最佳功能。没有企业架构程序，我们就不会发现问题，会在错误的道路上走得更远。这样，我们将不得不向系统整合专家支付费用，请他们开发系统。而当我们进行测试或是安装系统时，才会发现问题和系统重叠现象。因此，未雨绸缪，才能快速实现目标。

CIO：通用内部是否有反对意见或是对你的这种IT概念持怀疑态度？

斯格特：我们听到了不少的反对意见，特别在公司高层中间反对声浪高涨，IT变革阻力重重。启动变革之前，我们需要对IT管理人员进行培训，在内部进行大张旗鼓地宣传，让公司上下，特别是高层领导理解实际意义。我们意识到，要使变革计划产生实际的成效并获得成功，需要数年的辛苦努力，更需要实践的检验和修正。实际上，我们没有对通用的方方面面进行规划，不求大而全，多而杂，而是关注那些能对通用带来最大利润的领域。因此，我们的努力就可以在数周内得到评估，见到成效。

    CIO：那么，通用的高层是否赞称这种想法？

斯格特：是的，但是，他们把IT系统不叫“企业架构”。他们认为，这只是一般的全球性商务程序和在通用内部运行的系统。在变革过程中，我们也采取低调，有意回避“企业架构”的称谓，更关注于具体事务的处理和解决。

CIO：为什么？

斯格特：人们担心IT项目耗资巨大，劳而无功。实际上，不论是ERP或是网络服务或是无线技术，它们都是一些大型的IT项目，其中绝大部分都在发挥着积极的作用，为企业的发展立下了汗马功劳。借助IT工具，我们才能实现建立企业架构的目标。我担心，我们获得IT工具后，会为其程序所困，或是臆断你一旦拥有了这样或是那样的IT工具后只能做企业架构，别无它用。其实，这种想法是不对的。

CIO：我们知道，通用公司和竞争对手戴姆克莱斯勒是非赢利组织“企业架构利益集团”(Enterprise Architecture Interest Group)的联合创始人。你们成立这一组织的宗旨是什么？

斯格特：这是我们有意识成立的一个行业组织，目的是加强知识共享，提供业内交流的平台。通过这一平台，我们可以遴选其中成功的范例、创新的理论和先进的工具，以引导我们建立更好的企业架构。通过交流，我们在确定了12个通用的、实用性强的企业架构元素，其中包括位置、后勤、商业循环周期以及工作量等。拥有这些宝贵的经验，你就可以为任何一个企业建立一个相当不错的IT管理模板。

CIO：这些规则被标准化并被业内广泛采用，对于通用公司来说，有什么重要意义呢？

斯格特：我想，随着时间的推移，这会变得日益重要，因为我们的商业关系日趋复杂化。通用公司是一个高度协作的组织，我们做的每一件事都需要一大批供应商的支撑。现在，通用汽车的产量正在以几何速度增长，1970年，通用有10万条生产线，而到1990年增加到100万条。估计到2010年，生产线会增加到1亿条。我们需要一个整合通用生产系统和各大生产商系统切换的最佳界面平台。建立企业架构，我们等于是形成了通用公司一种普遍使用的“系统语言”，它能更迅速、更简便、更精确地表述我们每个人要做的事情。

通用计划，将在2006年启动第三代IT系统计划，公司将继续采取外包模式，而公司1700名内部员工将致力于IT服务的管理事务。目前，通用遇到的最大问题就是压缩成千上百个IT合同，到2006年，通用在IT系统上将花费150亿美元。斯格特称，“我们有数千个IT合同，但这并不意味着要使IT管理复杂化，相反，通用的目标是简化IT管理。”