收购柯达，惠普自寻死路

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惠普收购柯达的传闻由来已久，近日再次成为业内的焦点。
从实力上讲，惠普收购柯达的确存在很大的可能性。惠普是IT界重量级“航母”，市值高达800亿美元，并拥有140亿美元的现金流。吞下身价仅为80亿美元的柯达，对于惠普来说，几乎是手到擒来。
同时，惠普和柯达都生产数码相机，支持在线照片冲印网站，开发打印系统，也都有着巨大的品牌影响力。两强合作，可以进一步强化上述业务，增强市场竞争实力。
从时机上讲，新帅马克·赫德履新后大刀阔斧，立志要掀起业内“家庭数码风暴”，并投下巨资，准备豪赌这一市场。柯达尽管状态低迷，数码转型成效不大，但凭借其多年的经验和业内知名度，仍可有一番作为。因此，惠普借外力壮大自己，不失为一个明智之举。
表面上看，这笔交易成功的几率很大，但双方的合并依然存在巨大的风险，并不被业内看好。
柯达，虽是一个巨人，但却是老态龙钟。在长达一个多世纪的时间里，柯达胶卷一度是胶卷品质的代名词，人们信赖它。然而，进入上世纪90年代以后，这个巨无霸开始出现盛极而衰的先兆。面对扑面而来的数字化浪潮，柯达为了固守银盐胶卷的利润，迟迟不肯向数码市场进军。
转眼间，柯达在两个战场同时被对手拉开距离：在传统胶卷市场，日本富士后来居上，柯达的市场份额被节节蚕食；在方兴未艾的数码市场，柯达反应迟钝，而索尼、佳能、奥林巴斯等扶摇直上，成为数码照相市场新三甲。市场是无情的，又是公平的，先入为主，才能先声夺人。
是选择生存，还是等待死亡。2003年9月，柯达公司CEO邓凯达宣布公司业务重心向增长迅速的数码业务转型。面对业界一片质疑，柯达开始了自己艰难的数码转型。尽管转型计划叫得很响，但仍有人认为，柯达的转型只是“找死”和“等死”之间的选择。转型是找死，不转型就是等死。邓凯达也用“历史上最大的转折”来形容柯达这次从模拟技术到数码技术的转型，听起来多少有些“壮士一去不复返”的悲壮。
在转型数码业务的过程中，柯达以数码相机为主打，奉行多元化战略，加快医疗数码成像业务和商务打印市场的进军步伐。但是，两年来的转型情况不容乐观。正所谓积重难返，新生维艰。转型并没有给陷入困境的柯达带来奇迹，相反情况却越发不妙。2005年第二季度，柯达亏损1.46亿美元。尽管数码产品收入猛增46%，但仍与预期目标相差太远，与竞争对手更不能相提并论。
柯达不再是影像业的领跑者，也不是数码产品市场上的赚钱机器。正在与死神进行赛跑的柯达希望惠普能成为自己的救命稻草。
不过业内分析师认为，惠普和柯达在业务上重叠部分太多，合并后不会发挥互补效应，更惶论提升整体实力。
过去，惠普在女强人卡莉·费奥莉娜的领导下，激情四溢，不断兼并收购，业务市场不断拓展，在业内取得了不少佳绩。同时，由于多路出击，远离核心，也造成了一系列重大失误。两年前，卡莉不顾惠普董事沃尔特·惠普的强烈反对，也不惧49%的惠普股东的一片反对声浪，强行完成了惠普与康柏的合作。结果，惠普似乎显得庞大臃肿、脆弱无力而充满矛盾。
事实证明，合并造就了一个IT怪胎。业界一致认为，惠普市值远远低于合并之前，其核心业务正在流失，并遭到具有清晰企业模式的两大产业巨人———戴尔和IBM的挤压。
如果说惠普并购康柏存在重大失误的话，那么这个失误主要表现在双方的业务重合。并购康柏以后，惠普的主营业务与合并前相比没什么明显变化，而盈利项目更是一成不变。前事不忘，后事之师。如次，惠普要是真的买下柯达，那只能说明马克·赫德比卡莉更没眼光。
值得庆幸的是，赫德看来要比卡莉更为脚踏实地。他上任以来，一是重组业务结构，强化打印成像核心部门；二是压缩规模，裁减冗余人员，数量达到了2万多人。而收购柯达，必将使其改革之举受阻，返回过去的老路，甚至会半路夭折。
赫德很清楚，惠普正在经历自己的转型过程，不可能再去背另外一个同样处于转型中的“包袱”，因为柯达目前的主营业务包括胶片、X光胶片、娱乐胶片等业务都呈现下滑的趋势。赫德在CEO的宝座上还没有坐热，不会轻易冒这个风险，再步卡莉后尘。
因此，惠普收购柯达目前仅仅是一种传言，操作性极低，风险也极高。因为惠普缺的，柯达没有；柯达有的，惠普不需要。强扭的瓜不甜，捆绑不成夫妻。如果硬把双方捏合在一起，最后倒霉的只能是惠普。
所以，如果惠普收购柯达，那就是自毁前程，自找死路!