4月18日浪潮将LOGO切换为“Inspur”以后，传媒大多猜测这是浪潮摆脱地域品牌局限而走向国际市场的必然一招，因为原先的汉字手写LOGO海外市场辨认起来相当不便。但浪潮掌门人孙丕恕所以用要三年的时间来酝酿新的品牌体系，应该还有更多层面的考虑。换言之，换标只不过是其三年以来一系列叠床架屋的整合棋局中邻近尾盘的一招，也可说是一步官棋。

据浪潮集团品推部人士透露，浪潮准备花5000万在国内推广“Inspur浪潮”这个品牌，待市场慢慢接受以后，再在具体产品的LOGO上去掉“浪潮”二字，完全切换到国内外统一的“Inspur”品牌之下，但公司的整体LOGO在未来数年内仍会继续沿用“Inspur浪潮”这个双语品牌。

显然，要市场全盘接受或者叫顺这个“Inspur”，5000万是否就够，恐怕谁都不敢打包票。联想的“lenovo”喊了两年多了，听起来就还是怪怪的，念起来也相当拗口。

拗口归拗口，但为了品牌的一统，这个正名的工作是非做不可的。好比秦始皇的统一六国，若不是大做“书同文字”的换标工作，如何能整合秦朝为一个基于郡县制的中央集权架构？

这样的比喻或许不伦，但孙丕恕自2004年底启动整合程序以来的一门心思，却的确是结束无数个小浪潮各自为政的乱局，变浪潮为一个“集中掌控”的大一统架构。品牌的切换不过是组织、产品、区域、行业等整合到位后顺理成章的一招。

孙丕恕的“集中掌控”操作模式大致如下：一是把原来各个子公司的销售职能剥离出来，由集团统一安排，子公司则由独立的公司变为产业单位或产品中心，如浪潮北京是服务器、PC和存储的产品中心，通软是ERP的产品中心，浪潮软件是行业应用软件的产品中心，商用公司是商用终端的中心，如此等等；二是把全国市场划分为大区、区和分区三级市场体系；三是成立八个行业推进部门，与区域市场并列构成“一横一纵”的营销体系。这“一横一纵”都绕开了各产业单位，直接向总部负责。

这么一改，显然子公司的权力被弱化了，而因为前端销售平台统一于集团层面，又实现了集中式财务和资金管理，对外的接口统一了，内部流程和沟通体系也顺畅多了。

  另外，因为将销售职能收归到总部，原先分而治之的软、硬件产品也串了起来，不仅可以对外提供多种产品线、不同产品段的产品，也可以进而把这些产品整合起来，打破软硬件之间的藩篱，实现软件的产品化和硬件的软件化，从而使软硬件都带有相当的咨询能力，形成集软件、硬件及咨询服务于一体的一站式解决方案。

不过仅仅是完成前端销售平台的统一还不足以完美达到孙丕恕一直宣称的浪潮“One Face”的目标，因为浪潮各个子公司此前的品牌标识并不很统一，给人的感觉还不大像“一个浪潮”。现在，随着浪潮系所有产品逐步都打上“ Inspur浪潮”的烙印，浪潮对外将名副其实成为一张面孔。孙丕恕所以三年磨一剑，把换标作为浪潮整个整合程序的一部分来运作，或许正是“一个浪潮”的情结使然。