软件/IT界对自行管理的误解

　　软件/IT项目需要在预算内准时完成，因此控制仍然是必要的，否则，生产就完全失去了可预计性。有不少软件/IT专业人士错误地认为“自行管理等于没有控制”，果真如此，很多东西（如时间、预算）便会不受控制而陷入混乱。还有一些管理人员认为他们的价值所在就是控制，如果不控制他们的下属，就等于失去其价值。这些都是对自行管理的误解。

　　自行管理是否等于没有控制？我在这里举一个较传统的软件/IT例子，让你们更容易明白。在第九章所提及的时间箱（time box）管理办法，其实也是自行管理的一种。上级与下属先定好目标，目标定好后上级不听任何借口，也不过问你怎样去做（除非是不道德、不合法的事情），但上司要管理成败的后果。这种办法对较成熟的下属较适用。

　　至于一个管理人员的价值是否在于控制其下属？一个管理人员的价值是适当地执行行业的应有纪律。问题是日本软件工厂所定的纪律是源于工业时代的，而美国软件工程科技所定的纪律是含糊的；故有些管理人员认为自己如果不像在军队或工厂那样控制下属，便会失去其价值，而他们有些上司也这样想。如果我们的思维没有深受工业时代的影响，想像一个足球队的管理人员（即其教练）是如何适当地执行行业的应有纪律，而其球员又绝对有自行管理及自由发挥的空间，我们便不会再担心我们自己的价值不能得以实现，也不会担心把我们的下属变成机械人。

　　自行管理的例子

　　在生物界，经常可见包含有自行管理意味的例子。雏鸟的父母在教孩子飞行时会“狠心”地将其推落到空中，靠它自己的努力模仿和挣扎来学会飞翔；也有不幸的雏鸟由于生存能力不强而从空中摔落，体现了自然界优胜劣汰的法则。对动物来说，自行管理能力愈强，便愈能在恶劣的环境中生存下去。我们小时候也许都有学骑自行车的经验，骑车不是别人进行步骤描述，怎么稳住车头、匀速踏脚踏板就可学会，必须骑上车，才能摸索出门道。因此，对于学骑自行车的人来说，最好的管理方式就是自行管理，让他自己去安排每个身体部位的协调，旁人在边上指指点点反而无济于事。

　　我最记得我在1988年主持Concurrent Computer Corp.与Masscomp 合并工作的时候，它们的两个操作系统（OS）团队极不愿意合并，而以责任和工作流程不清为理由，要求主管人员澄清。当时的管理人员费尽时间和心思把责任和流程定义到极其细致的地步，但仍一次又一次被团队反驳说不清晰。我亲自把管理人员写出的东西看过，由于我少年时替父亲管理过工厂，我明白在工厂环境中即使工人出于与工友关系不和，不大愿意合作，工头也是可以把工序和交接界定得一清二楚，因为工人的工作工序是体力相关而非脑力相关的；此外，他们的产出也是非常显而易见和可以度量的，于是工厂里的控制会相对的清晰和简单，但软件/IT企业则大大不然。我最后想出来的办法是叫工作人员在管理人员已经定义好的责任和流程基础上各自再进一步细化，自己来界定自己的责任和流程，他们亦可以提出建议对已规定好的责任和流程进行一些修改，但这些全部都要管理人员复审后才能拍板决定。我当时（1988 年）的做法其实已是通过加强自行管理来解决问题。

　　另一个典型的自行管理的例子就是对CEO的管理。CEO的工作没有固定流程，自行管理就成为了CEO对自己的主要管理模式。大多数董事会都知道，他们虽然无法具体管理企业的CEO，但他们却有权力来选择合适的并替换掉不合格的CEO。然而，这种通过“任免权”来进行控制的方式只是应用在CEO，也许还包括一些执行管理层上，而在今日的软件/IT部门中，管理人员却习惯于用工业时代的控制方法来对待其他层次的员工。事实上，这种管理方法应该能够应用于所有层次的知识工作者。